Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 11

Рис. 1-7. Пример матрицы соответствия стратегии рыночной конъюнктуры

Данная матрица может использоваться для выявления случаев несоответствия. Обозначение «С» — указывает на наличие соответствия, «Н» — на неопределенность, «П» — указывает на проблему.

Подобное увязывание стратегии с рыночной средой — задача не из легких. Ведь если отчет о состоянии рынка состоит из пяти разделов, а предлагаемая стратегия также содержит пять пунктов (или программ), то тогда следует подвергнуть проверке 25 различных вариантов соотношения стратегия-среда. Таким образом, каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных «игроков» на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть выверен на предмет соответствия с новыми и старыми фактами об изменении конъюнктуры (см. рис. 1-7). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой - это «механизм сцепления», сделанный из двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка — на верхний. Идеи приводятся в движение на манер шестеренки каждым из ключевых факторов среды (круги на рис. 1-8).

Рис. 1-8. Увязывание стратегии и тактических программ с рыночной средой

Стратегия или тактическая программа, которые не увязываются со всеми аспектами рыночной среды, подлежат корректировке до полного их соответствия этой среде. Изменение рыночной среды может заключать в себе опасность, если несоответствие возникает по любому аспекту конъюнктуры. Если же в результате выявленного несоответствия возникает более эффективная стратегия или программа, то изменение среды может рассматриваться как новая возможность. Если проверку на соответствие проходят несколько альтернативных стратегий или программ, то отбирается более действенная из них (та, с помощью которой могут быть достигнуты основные цели предприятия при наименьших затратах). В теории конкурентной рациональности это называется ограниченной оптимизацией, под которой понимается выбор наилучшего варианта в пределах имеющейся информации при всех рассмотренных возможностях и в соответствии с текущими приоритетными задачами организации.

В модели STRATMESH особое значение придается этапу «сцепления». Слово «сцепление» используется здесь потому, что цель этого этапа — не проверка, а увязывание стратегии с реалиями рыночной среды. В некоторых случаях фирма разрабатывает достаточно смелую стратегию, направленную на изменение какого-либо аспекта среды в соответствии со своей стратегией. На этапе увязывания появляется возможность предложить более эффективную маркетинговую стратегию, чем та, которая вырабатывается посредством оценки. В то время, как оценка просто позволяет выявить, соответствует ли стратегия рыночной среде, увязывание стратегии — процесс более активный и дающий ощутимый результат. Если невозможно увязать стратегию фирмы с рыночной конъюнктурой, тогда от рискованного предприятия следует отказаться. Однако цель процесса планирования тем не менее будет достигнута, так как в данном случае будет предотвращена напрасная трата ресурсов фирмы. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены либо как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды либо как новая реалия, либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять возможных вариантов решения: 1) можно предложить иную или дополнительную стратегию, которая решает возникшую проблему; 2) факт изменения рыночной среды можно подвергнуть анализу на предмет его достоверности; 3) внутренние ограничения фирмы могу быть ослаблены, если они создают проблему; 4) несоответствие можно принять, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет. Положительным здесь является то, что в процессе анализа текущей стратегии на предмет ее соответствия аспектам рыночной среды могут возникать новые тактические варианты.

Метод увязывания стратегии может также использоваться в рамках неофициального и непрерывного процесса принятия решений. Он вносит положительный вклад в конкурентную рациональность, а также в неофициальный процесс принятия решений и в официальное планирование, например в случае возникновения критической ситуации в виде непредвиденного внешнего или внутреннего события. Событие, которое вызвало кризис, должно быть оценено по тому влиянию, которое оно оказывает на всех «игроков». Команда, принимающая решения, должна оперативно и тщательно оценить влияние этого события на реализуемую стратегию и предложить новые решения. Это делается путем оценки имеющейся стратегии относительно новых реалий и подробно отражается в специальном отчете, в котором описывается характер и глубина возникшего кризиса. Подобная оценка высветит новые проблемы, сконцентрирует внимание на понимании их причин и приведет к выработке решений, которые в свою очередь будут оценены относительно новых реалий.

При изменении стратегии новый ее вариант должен быть проверен на соответствие всем факторам рыночной среды. Последующая оценка стратегии позволит избежать ошибки-резонанса, подобной той, которая возникает, например, когда врач прописывает пациенту лекарство, а тот умирает от его побочных эффектов. Аналогичным образом фирма, изменившая политику ценообразования в угоду важным потребителям или целому сегменту, обнаруживает, что этот шаг спровоцировал ценовую войну и оттолкнул дистрибьюторов. Во всех этих случаях имеет место ошибка-резонанс, которую можно предотвратить, если всякое изменение стратегии или программы согласовать с интересами каждого участника игры.

Если маркетинговый план имеет особую значимость для будущего компании, то можно предпринять окончательную предупредительную оценку стратегии. Все составляющие предложенной стратегии анализируются с точки зрения каждого рыночного сектора, чтобы получить ответ на вопрос: какое изменение в этом секторе значительно снизит эффективность стратегии (возможно, доведя ее до степени безрассудного риска) и какова вероятность того, что это произойдет? Такой подход выявляет способность стратегии реагировать на изменения рыночной среды, давая понять членам команды, принимающей решение, что реализация стратегии сопряжена с неподдающимся контролю скрытым риском.

Завершив процесс увязывания стратегии с рыночной средой, скорректированную стратегию представляют высшему руководству на официальное утверждение. Если команда по выработке и принятию решений представлена самими этими руководителями, то данный шаг, очевидно, не нужен. В результате официального утверждения стратегия может подвергнуться дальнейшим изменениям. При этом предложенные высшими управляющими изменения должны рассматриваться так же, как и любые другие предлагаемые изменения: они должны быть подвергнуты критическому анализу посредством методики STRATMESH, а затем снова тактично рассмотрены вместе с менеджерами высшего звена. В процессе планирования STRATMESH каждый член команды участвует в оценке предложенной стратегии. Если стратегия принимается, она становится законом для всех, и каждый делает выводы из ее успешной или безуспешной реализации.

Подобно тому, как предприниматель открывает для себя возможности в чередующейся неинформированности покупателей, различие в быстроте реагирования на изменения также предоставляет определенные возможности. Даже если мы представим себе, что информация на рынке распространяется идеальным образом и конкуренты одновременно узнают об изменениях конъюнктуры, то новые возможности будут обусловлены различием в способностях продавцов к практической реализации идей. Если же темп конкурентной борьбы будет расти, то возможности для использования разницы в информированности и в быстроте реакции на изменения будут сокращаться. Конкуренция не есть просто способность усваивать информацию; она также включает в себя развитие способности быстро реализовывать идеи (см. рис. 1-2). Эта мгновенная реакция на конкурентное преимущество — прерогатива экстраординарного менталитета.

Toyota и другие компании с быстрым производственным циклом действуют подобно летчикам-истребителям времен Второй мировой войны, которые неизменно выигрывали воздушные бои, летая на менее совершенных самолетах. Исследование военных специалистов США показало, что летчики-победители быстрее своих противников проходили так называемый цикл OODA (от английских слов, обозначающих наблюдение, ориентирование, решение и действие). Летчики-победители быстро оценивали динамику своих противников, анализировали их возможности и принимали решения до того, как это успевал сделать неприятель.