Читать онлайн «Управление маркетингом». Страница 101

Преимущества, которые имеет товар на начальной

стадии, зависящие от простоты его конструкции Когда были произведены изменения и производства, качества и легкости в обслуживании в конструкции

Процент Издержки

Время разработки меньше на 30% - 70% На стадии разработки $ 1000

Технические изменения менее 65 – 90 На стадии испытаний $ 10000

Время на продажу меньше на 20-90 На стадии планирования

Общее качество выше на 200-600 процесса 100000

Производительность На стадии производственных

инженерно-технического испытаний 100000

персонала выше на 20- 110 В процессе производства 1000000

Валютная продажа выше на 5-50

Прибыль по активам выше на 20-120

Рис. 9-2. Конкурентные преимущества параллельного проектирования

Параллельное проектирование, осуществляемое межфункциональной командой, делает упор на крупные финансовые вложения а конструкцию товара в самом начале реализации проекта, т.к. затраты по ее изменению будут значительно выше на более поздних стадиях разработки. Параллельное проектирование также позволяет экономить время, повышает качество, и, как правило, в результате способствует реализации более рациональных решений, чем бюрократический процесс разработки нового товара, в котором реализация задач маркетинга, НИОКР, производства и финансового обеспечения производится последовательно.

Процесс параллельного проектирования обладает адаптивностью, т.к. он часто заходит в тупик и совершает ошибки, равно как и имеет периодические удачи и счастливые находки. Люди, задействованные в нем, пришли в этот процесс из разных сфер, от технической до деловой, а, следовательно, могут иметь различные интересы и языковые барьеры, которые следует преодолевать. Для того, чтобы сделать этот процесс эффективным, управление им должно пойти по пути направления и содействия, а не директивных указаний[47].

Прежде чем вдаваться в подробности процесса разработки новой продукции, необходимо сказать несколько слов о той информационной основе, которую маркетолог может ввести в данный процесс. Исследования и практика показали, что наилучший товар разрабатывается только тогда, когда имеются широкие контакты с потребителем в течение всего процесса разработки.

Ученые и инженеры в отделах НИОКР должны понимать запросы, предъявляемые к их товару. В фирме, только начинающей свою деятельность, разработчики новой продукции зачастую сами недавно были потенциальными потребителями и понимали, какие из их потребностей не удовлетворены. И это служит объяснением, почему их первый товар был так хорошо нацелен на удовлетворение потребителей. С течением времени, когда после первого успеха фирмы следует разработка новых видов товаров, разработчик все равно должен продолжать изучать запросы потребителя.

Первоначальное представление об этих запросах потребителя со временем устаревает, но маркетолог и межфункциональная команда должны направлять процесс разработки на поиск и нахождение способов удовлетворения запросов потребителя путем продолжения прямого диалога инженеров и дизайнеров с пользователями. Целью здесь, однако, является не простое внедрение предложений потребителя в новые товары, а формирование прочного понимания потребителя и той ситуации, в которой этот товар используется, чтобы таким образом разработчик товара мог представлять, какие технологии потребители захотят использовать в будущем. Понимание потребителя выходит далеко за рамки простого выслушивания поступающих от потребителя предложений.

В последние годы потребность в инновациях открыла фирмам новые источники, на которые в прошлом они не обращали особого внимания. На рис. 9-3 представлены потенциальные источники идей разработки нового товара или новые способы применения старого. Некоторыми из самых главных источников этих идей являются покупатели, конкуренты, каналы распределения, НИОКР самой фирмы и ее торговый персонал, а также идеи, формулируемые сотрудниками фирмы.

Рис. 9-3. Источники инновационно-имитационных идей

Некоторые фирмы разрабатывают новые виды товара только на основе своей собственной научно-исследовательской деятельности. Они даже не интересуются предложениями своего персонала. И, как видно из рисунка, они существенным образом рискуют потерять свои рынки, отдав их конкурентам, которые постоянно используют все возможные источники для приобретения новых идей.

Большое число идеи, связанных с успешными инновациями товара, должно поступать от потребителя. Все большее число фирм осознают это и работают с потребителями в области разработки новой продукции. Это неудивительно, т.к. на промышленных рынках покупатель зачастую хорошо знает о том, что он покупает. Ряд рациональных предложений, исходящих от потребителей, будет означать, что данный товар важен для них и что они разбираются в технологии его производства. Совсем другое дело рынок потребительский. Например, домохозяйка мало заинтересована в покупке лучшей моющей жидкости, а ее интерес к химическому составу этой жидкости будет еще более низким. Даже и в этой ситуации потребитель может представить подробный перечень проблем, с которыми он столкнулся при использовании данной продукции, также как он может представить и детальное описание того, как он желал бы прожить свою жизнь. Такие дискуссии могут привести к идеям разработки нового товара, который решит проблемы и облегчит жизнь потребителя. Затем, когда появилась идея нового товара или проведено усовершенствование товара существующего, потребители опять могут предоставить разработчику ценную информацию.

Необходимо также анализировать и другие источники идей, избавляясь от различных предубеждений на этот счет. Подход, состоящий в отрицании чужих идей, может стать серьезным барьером к использованию предложений потребителя или новых качеств товара, выпускаемого конкурентами. Немногие фирмы могут позволить себе такую высокомерность на современном конкурентном рынке. Для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, они должны быть открыты для всех возможных отзывов потребителя, получаемых из любого возможного источника, включая и идеи, разрабатываемые в других отраслях промышленности. Например, использование замка Velcro встречается теперь как в предметах мебели, так и в одежде, обуви, спортивном инвентаре и на многих других рынках продукции, что для потребителя более удобно и имеет более длительный срок эксплуатации. Интересно, что шведский изобретатель этого замка позаимствовал идею у самой природы, взяв за основу шпору на петушиной лапе.

Направление и характер разработки нового товара, обозначаемые высшим руководящим составом фирмы, формируют тот путь, которому эта фирма будет следовать в области исследования новых возможностей своего товара. В этой области фирма может придерживаться двух общих стратегических направлений. Первое предполагает непрерывное внедрение новых товаров, пользующихся относительно скромным успехом на рынке. Внедрение таких товаров основано на знании своих потребителей и необходимой для производства технологии; фирма никогда не уходит далеко от своих основных способностей и возможностей. Отдельно взятые, эти новые товары не вносят никаких изменений ни в рынок, ни в саму организацию. Однако в совокупности они вносят значительный вклад в стабилизацию успешной деятельности всей компании.

Второе стратегическое направление заключается в поиске принципиально нового товара, который меняет рынок и саму фирму. Такой подход — подход на основании достижения крупного успеха — часто требует значительной мобилизации всех ресурсов и относительно длительного периода разработки. В результате, здесь может наблюдаться прерывание основной деятельности фирмы. Это может сопровождаться изменением структуры рынка или даже созданием нового рынка. Кроме того можно также использовать комбинированный, так называемый «гибридный » подход, при котором фирма время от времени пытается внедрить инновации, не прерывающие ее основной деятельности, одновременно используя ряд мер по увеличению существующего производства. Такой подход потребует еще большего количества ресурсов, чем подход, рассчитанный на крупный успех.

Различия между двумя вышеупомянутыми направлениями оказывают свое влияние на политику высшего руководящего состава и на отбор идей. На уровне руководства фирма должна решить, по какому стратегическому пути она направит свои межфункциональные команды. Основным критерием, определяющим выбор, являются ресурсы фирмы, ее финансовые цели (см. гл. 7) и природа существующего рынка. Стратегия «крупного успеха» обещает вывести фирму на позиции лидера на рынке. Однако, чтобы он принес ожидаемый успех, фирма либо должна быть просто удачливой, либо должна финансировать несколько научно-исследовательских разработок во избежание риска провала, который всегда присутствует при единственном варианте попытки произвести переворот в своей сфере. Если у фирмы недостаточно ресурсов, то для нее более приемлем подход на основе непрерывного, постоянно увеличивающегося потока инноваций.