Читать онлайн «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей». Страница 70

Вряд ли я сам мог бы найти лучшие слова для описания этого чувства. Я не стремлюсь рассказывать вам, как Pixar и Disney нашли свой путь. Мы продолжаем искать его и сейчас, каждый час каждого дня. Мы сохраняем настойчивость. Будущее — это не конкретная точка, а общее направление. Следовательно, наша работа состоит в том, чтобы ежедневно прокладывать правильный курс и делать корректировки, когда мы рано или поздно начинаем застревать на месте. Я уже чувствую приближение следующего кризиса. Чтобы сохранить гибкость своей творческой культуры, мы не должны бояться постоянной неопределенности. Нам следует принять ее так же, как мы принимаем погоду. Неопределенность и изменения представляют собой часть обычной жизни, причем порой довольно забавную.

Истина состоит в том, что по мере появления новых проблем ошибки будут возникать всегда, и наша работа никогда не будет окончена. Всегда найдется множество головоломок, спрятанных от наших глаз. Мы должны работать над их выявлением и оценкой собственной роли (пусть даже порой испытывая дискомфорт); сталкиваясь с проблемой, мы обязаны направить на ее решение всю свою энергию. Если это утверждение кажется вам знакомым, то напомню, что именно с него я начал свою книгу. Повторения заслуживает и кое-что еще: развитие креативности требует, чтобы мы ослабили контрольные механизмы, приняли на себя риски, доверились своим коллегам, помогли им обрести ясный вектор и обратили внимание на все, что вызывает у них страх. Эти шаги не обязательно упростят работу по управлению креативной культурой. Цель не в простоте, а в совершенстве.

На дворе стоял конец 1985 года. Компьютерному подразделению Lucasfilm, которым я управлял, не хватало потенциальных партнеров. Казалось, у нас закончились варианты — мы пытались привлечь внимание всех, у кого имелся хотя бы малейший интерес к изображениям, создававшимся с помощью компьютера. Наше многообещающее партнерство с General Motors закончилось ничем.

Затем на сцене появился Стив Джобс. Как я уже рассказывал выше, примерно в это же время один из его юристов в шутку (как мне тогда казалось) предупредил нас, что нам теперь придется кататься на «американских горках Джобса». Мы согласились, и эта поездка, со всеми своими взлетами и падениями, оказалась поистине захватывающей.

Я тесно работал со Стивом Джобсом на протяжении 26 лет. Но даже сейчас, несмотря на то что об этом человеке написано очень много, я не считаю, что все эти книги и статьи в полной мере передают дух моего друга. Я с невероятным раздражением читаю истории, рассказывающие о крайностях его личности. Во многих описаниях Стив предстает исключительно упрямым и властным, любой ценой воплощающим в жизнь свои идеалы, отказывающимся изменить позицию или пытающимся силой или страхом заставить других людей идти по его указке. Многие истории о нем как о бизнесмене (особенно в молодые годы) до определенной степени точны, однако настоящий портрет Стива выглядит совсем иначе. В реальности Стив очень сильно изменился за годы нашего знакомства.

В наши дни слово гений используется часто — по мне так слишком часто, — однако в применении к Стиву это слово совершенно оправданно. В первое время нашего знакомства он часто вел себя пренебрежительно и бесцеремонно. Многие любят писать об этой черте характера Стива. Я знаю, как сложно понимать людей, отклоняющихся от нормы насколько сильно, как Стив. Более того, я подозреваю, что многие из тех, кто любит концентрироваться на экстремальных чертах чужого характера, делают это только потому, что такой рассказ привлекает внимание. Однако подобный стиль повествования о Стиве заставляет упускать из зрения значительно более важный аспект. За время нашей со Стивом работы он не только обрел опыт (что вполне естественно при управлении двумя динамичными, успешными и непохожими друг на друга компаниями). Он стал мудрее, перестал давить на людей, а когда это было необходимо, давил так, чтобы не сломать. Он стал справедливее, у него появилось чувство партнерства — во многом благодаря браку с Лорен и отношениям с детьми, которых он очень любил. Эта перемена не заставила его отказаться от знаменитой приверженности инновациям, а лишь укрепила ее. В то же время он превратился в более доброго и хорошо понимающегося себя лидера. И я думаю, что роль в этих переменах сыграла и Pixar.

В конце 1980-х, когда появилась Pixar, Стив тратил основную часть своего времени на создание компании NeXT, производителя компьютеров, основанной после его изгнания из Apple. В то время никто из работников Pixar, включая самого Стива, не знал, что мы делаем. Порой Стив пытался перехитрить наших потенциальных потребителей. Иногда это срабатывало, а иногда имело достаточно неприятные последствия. К примеру, во время работы в NeXT он заключил сделку с бюджетом 100 миллионов долларов, позволившую IBM использовать программные продукты NeXT. Огромная сумма денег, а также тот факт, что Стив не отдал IBM права на следующие версии программного продукта, казались идеальным выходом для NeXT. На самом же деле Стив перехитрил самого себя, поддался собственной злой воле — и позднее признался мне, что эта история послужила ему хорошим уроком.

В те ранние дни Стив чувствовал, что в Pixar происходит нечто особенное, однако очень раздражался из-за того, что никак не может понять суть происходящего (и при этом теряет деньги). В его распоряжении оказалась довольно дорогостоящая группа людей, опережавших свое время. Как долго он мог бы держаться в надежде на то, что этот цветок расцветет, не имея при этом никаких гарантий успеха? Какой человек был бы готов подписаться на такое? Могли бы вы сами пойти на это?

Мы склонны думать об эмоциях и логике как о двух взаимоисключающих вещах. Но только не Стив. С самого начала при принятии решений он всегда включал в свои рассуждения страсть. Поначалу он часто выражал ее в спорных или даже оскорбительных замечаниях, после которых ждал ответной реакции. Однако при работе в Pixar (еще до того, как мы стали прибыльными) эта агрессивность уравновешивалась тем, что мы разбирались в графике и сценариях, а он — нет. Он уважал нашу решимость стать первой компанией, способной создать анимированный фильм с помощью компьютера. Он никогда не указывал, как нам следует делать нашу работу, и не навязывал нам свою волю. Даже когда мы не были уверены в путях достижения своих целей, Стив ценил и признавал нашу одержимость. Именно на этой почве Стив, Джон и я в какой-то момент стали близкими товарищами. У нас имелась общая тяга к совершенству — настолько сильная, что мы были готовы спорить и бороться, но оставаться друг с другом даже в самых дискомфортных обстоятельствах.

Я помню, как меня поразила реакция Стива на ту страсть, с которой мы работали над нашим вторым фильмом «Приключения Флика». Внутри компании не было единого мнения о том, каким должно быть пропорциональное соотношение между шириной и высотой пленки. Фильмы в кинотеатрах демонстрировались в широкоэкранном формате, при котором ширина картинки превышает высоту более чем в два раза; напротив, для телепередач того времени ширина картинки всего на треть превышала высоту (иными словами, картинка была по форме ближе к квадрату). Соответственно, если мы делали видеоверсию широкоэкранного фильма, а затем показывали ее на телевизионном мониторе, то в верхней и нижней частях экрана появлялись черные полоски либо левая и правая стороны картинки полностью отсекались. Было очевидно, что и то и другое осложняет восприятие.

При работе над «Приключениями Флика» между сотрудниками отдела маркетинга и создателями фильма разгорелся конфликт. Производственники хотели получить широкоэкранный формат, поскольку он обеспечивал более качественную панораму в кинотеатрах (и они считали это более важным, чем домашний просмотр). Специалисты по маркетингу, уверенные, что потребителям не понравится покупать видео с черными полосками сверху и снизу, утверждали, что широкоэкранный формат приведет к снижению продаж DVD. Стив — совсем не специалист в кинопроизводстве — согласился с представителями отдела маркетинга в том, что, выпустив фильм для широкого экрана, мы навредим себе в финансовом плане. Споры по этому вопросу продолжались до тех пор, пока я не провел Стива по офисам, чтобы он увидел работу нескольких подразделений Pixar. В заключение нашего похода мы оказались в комнате, полной людей, которые работали над светом в «Приключениях Флика». Производственный дизайнер фильма Билл Коун как раз показывал несколько картинок на мониторах, работавших в широкоэкранном формате.

Стив вмешался, утверждая, что мы не должны работать в широкоэкранном формате. Билл, к своей чести, достойно ответил ему, объясняя, почему широкоэкранный формат крайне важен именно с художественной точки зрения. За этим последовал довольно оживленный разговор. Я бы не назвал его спором, однако обстановка совершенно явно накалилась. В какой-то момент обсуждение закончилось ничем, и мы со Стивом продолжили свой путь по офису.