Читать онлайн «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей». Страница 62

Как я уже говорил, мы довольно быстро решили, что Pixar и Disney Animation будут и дальше существовать отдельно друг от друга. Это значило, что ни одна компания не будет работать на другую, вне зависимости от поджимающих сроков или сложности текущей ситуации. Никаких исключений. Почему? Да как минимум потому, что смешение двух групп сотрудников стало бы настоящим бюрократическим кошмаром. Однако помимо этого мы хотели продемонстрировать в действии крайне важный принцип менеджмента. Мы хотели, чтобы каждая студия знала: ей придется самой стоять на своих ногах и решать собственные трудности. Если бы мы разрешили одной студии временно привлечь людей или ресурсы из другой, то это привело бы к маскировке проблемы. Мы сознательно решили не позволять студиям заниматься подобными заимствованиями, чтобы проблемы становились видны сразу же после возникновения.

Почти сразу же у нас возник кризис, связанный с фильмом «Рататуй», ставший, по сути, первым серьезным тестом для нашей политики.

Выше я уже упоминал, что в разгар работы над фильмом нам пришлось сменить режиссера. Мы пригласили в команду Брэда Бёрда, только что завершившего работу над «Суперсемейкой». Присоединившись к нам, Брэд переделал сценарий, однако это его решение потребовало от нас серьезной технической перезагрузки. В частности, если в ранней версии фильма все крысы ходили на двух лапах, то Брэд настоял, чтобы все они (за исключением Реми, нашего героя) передвигались на четырех — как настоящие крысы. Это предполагало серьезную переделку механизмов, с помощью которых аниматоры манипулировали формой и положением компьютеризированной модели. Команде явно недоставало времени и ресурсов для реализации решения, на котором настаивал Брэд. Продюсер заявил, что завершить фильм к намеченному сроку невозможно и что команде стоило бы взять на помощь несколько людей из Disney, не занятых в других проектах. На эту просьбу мы ответили отказом. Ранее мы уже объяснили логику своего решения, но теперь, вероятно, нас хотели испытать на прочность. Я не могу никого в этом винить — понятно, что привлечь дополнительные силы значительно проще, чем самим лезть из кожи вон. Однако в конечном итоге команда «Рататуй» сумела сделать фильм вовремя своим составом.

Вскоре после этого у Disney возник кризис с «Американским псом». Ранее я рассказывал, как в сюжете внезапно появилась линия серийного убийцы, слишком мрачная для семейного фильма, несмотря на всю нашу готовность к новым идеям. Тем не менее мы решили дать фильму шанс. Мы успокаивали себя тем, что поиск правильной сюжетной линии всегда требует времени. Однако после десяти месяцев собраний Story Trust — при почти полном отсутствии прогресса — мы пришли к выводу, что лучше всего перезапустить проект с самого начала. Мы попросили Криса Уильямса (художника-ветерана, известного работой над фильмом «Мулан» и видеоигрой «Похождения императора») и Байрона Ховарда, старшего аниматора фильма «Лило и Стич», войти в проект в качестве режиссеров. Они тут же принялись перерабатывать фильм. Серийного убийцу вычеркнули из сценария, а фильм получил новое название — «Вольт». Одна из самых значительных проблем состояла в том, что сам Вольт был недостаточно привлекательным с визуальной точки зрения, чтобы тащить на себе фильм. «Он просто не был готов, — вспоминал Байрон, добавляя, что прямо перед Рождеством 2007 года прошло собрание на тему “Эта собака выглядит ужасно”. — Мы все спрашивали друг друга: “Что, черт побери, со всем этим делать?” Двое наших аниматоров потратили все рождественские каникулы на переделку образа собаки. Две недели своего запланированного отпуска, что называется, псу под хвост, но когда мы вернулись, привлекательность Вольта выросла с 20 до 90 процентов».

Вследствие огромного объема работы и нехватки времени продюсер «Вольта» Кларк Спенсер спросил, может ли он привлечь к работе нескольких сотрудников производственного отдела Pixar. Мы с Джоном вновь сказали «нет». Мы чувствовали, что каждой студии будет приятно осознать после завершения фильма, что она справилась с проблемой самостоятельно, без какой-либо помощи со стороны.

Позже Крис признался мне, что для него было крайне важно находиться во главе команды, которая горела желанием выполнять свою работу, несмотря на сложные условия. Это наполняло его неистовой энергией. «Это совершенно фантастическое чувство — я находился в самом сердце дела, которое заряжало энергией всю студию, — вспоминал он. — За 15 лет работы в Disney я никогда не видел людей, которые бы так много работали и так мало жаловались, как мои сотрудники. Они полностью вложились в работу — поскольку знали, что это первый фильм компании, созданный под руководством Джона, и хотели, чтобы он стал по-настоящему великим».

И это было здорово, поскольку совсем скоро мы столкнулись с еще одной неожиданной заминкой.

Ближе к окончанию работы у нас возникли проблемы с хомяком Рино, самым смешным персонажем фильма и несколько странным в своем поведении сообщником главного героя. В начале 2008 года, когда до окончания производства оставалось всего несколько месяцев, аниматоры доложили нам, что отрисовка Рино забирает у них неоправданно много времени. Как ни странно, проблема была обратной той, с которой Pixar столкнулась при работе над фильмом «Рататуй». Новый сценарий требовал, чтобы Рино мог ходить на двух лапах, хотя изначально персонаж передвигался на четырех. Между тем анимация двуногого персонажа по макетам четвероногого невероятна сложна, из-за чего он часто выглядит искаженным. Это была большая проблема. Рино являлся ключевым элементом юмористической составляющей фильма, однако аниматоры сказали: рисовать его настолько сложно, что есть риск не завершить работу вовремя. В отчаянии мы обратились за помощью к техническим директорам фильма и спросили, могут ли они изменить технические механизмы отрисовки, чтобы упростить анимацию персонажа. Это займет около шести месяцев, ответили они. Шесть месяцев! За это время должен быть готов уже весь фильм! Ну и положение…

Мы с Джоном устроили общее собрание, на котором объяснили ситуацию. Я произнес речь, которая хранится в анналах Disney как «Речь о “Тойоте”». Я рассказал о том, что эта компания всегда наделяет необходимыми полномочиями своих сотрудников, включая работников сборочной линии. Мы с Джоном подчеркнули, что никому из сотрудников Disney не нужно испрашивать разрешения на то, чтобы предложить свое решение. Как смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если не давать им права чинить то, что сломалось? На протяжении многих лет страх парализовал людей, желавших сделать шаг в сторону от принятых в Disney протоколов. По нашему мнению, такая корпоративная культура никоим образом не способствует развитию. Помочь компании могли инновации, и мы знали, что у сотрудников есть масса идей. Мы призвали их сделать шаг и помочь нам в решении проблемы.

После этого собрания три члена команды создали новую модель Рино для дальнейшей анимации. В течение недели проект вновь вернулся к нормальному состоянию.

Почему же ранее считалось, что на это потребуется шесть месяцев (а не несколько дней)?

Я думаю, ответ связан с тем, что на протяжении длительного времени лидеры Disney Animation считали предотвращение ошибок более ценным, чем многое другое в работе. Сотрудники знали, что любая ошибка приведет к негативным для них последствиям, и старались избегать ошибок любой ценой. С моей точки зрения, проблемы с «Вольтом» как раз и возникли благодаря этому глубоко укоренившемуся в людях страху. Несмотря на все свои благие намерения, менеджеры по производству фильма предложили для решения кризиса график, позволявший делать нового персонажа полностью функциональным без каких-либо ошибок (ирония ситуации состояла в том, что если для поиска решения требуется всего несколько дней, то вас не особо беспокоит наличие ошибок, потому что вы всегда можете найти время для их исправления чуть позже). Однако в этой ситуации (как и во множестве других) попытки избежать неудачи любой ценой работали против компании.

Мы должны были внедрить в Disney Animation новую культуру, при которой инициатива считалась бы нормой, вне зависимости от степени успешности усилий. Когда-то такая культура в компании уже действовала, но, к сожалению, она практически исчезла к моменту нашего появления. Я с волнением наблюдал за ее возрождением при работе над «Вольтом». Крис, Байрон и их креативная команда оказались открытыми и готовыми к диалогу людьми. Они быстро отказались от идеи поиска «правильного» пути для решения проблемы и вместо этого сфокусировались на самом решении — это тонкое, но критически важное отличие.

Еще до того, как «Вольт» начал получать хорошие рецензии и большие кассовые сборы, стало ясно, что внутренние победы начали оказывать огромное влияние на сотрудников Disney Animation. Еще бы — совместными усилиями они превратили проблемный, тупиковый проект в успех, причем в рекордное время. К началу 2009 года, когда «Вольт» был номинирован на «Оскар» как лучший анимационный фильм, номинация показалась приятным, но совсем не обязательным бонусом. Порой сложно увидеть разницу между невозможным и возможным (но требующим огромных усилий). И если при работе в креативной компании вы путаете одно с другим, у вас возникнут огромные проблемы. Однако правильный выбор всегда позволит подняться на новую высоту. Созданный в Disney «Вольт» лишь подтвердил эту истину. Мы сделали правильный выбор и двигались в нужном направлении.