Читать онлайн «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Страница 37

В течение многих лет я экспериментировал с различными организационными культурами, страдавшими от отсутствия доверия и уважения. В результате мне удалось разработать методологию превращения этих культур в культуру, основанную на доверии и уважении. Эта методология требует правильного изменения структуры, процесса и самих людей.

Менеджеры часто делают принципиальную ошибку при попытке изменения организационной культуры. Они игнорируют структуру и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.

При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять свое поведение.

Тема этой беседы была интересной, но трудной для понимания. Мы можем продолжить наш разговор завтра? Сегодня у меня будет достаточно пищи для размышления. Вы даже вызвали у меня желание пойти в церковь и помолиться.

Когда вы молитесь, вы осознаете свою уязвимость. Вы понимаете, что вы являетесь частью огромной системы коллективного сознания, что ваши дела имеют важное значение, поскольку вы принадлежите к единому целому, на которое вы сами оказываете влияние и которое оказывает влияние на вас. Ваша молитва может быть религиозным текстом, главой из Библии или стихотворением, но она не должна быть только текстом из Библии или молитвенника.

Не придавайте своей молитве функцию A, придавайте ей функцию I. Вы можете делать это, насвистывая мелодию, медитируя, вдыхая воздух полной грудью или занимаясь любовью – любым способом, который позволяет вам почувствовать свою интегрированность в то единое целое, к которому вы принадлежите.

Десятая беседа

Взаимное доверие, взаимное уважение и качество персонала

Не могли бы вы кратко подвести итог наших прошлых бесед?

Хорошо, но давайте сделаем это вместе. Чтобы управлять, мы должны принимать решения и осуществлять их на практике. Невозможно каждый раз принимать хорошие решения в одиночку. Нам необходимо консультироваться с другими людьми. Поэтому нам требуется взаимодополняющая команда из людей с разными точками зрения. Разумеется, в такой команде возникают конфликты.

Но мы заставляем ее работать в условиях взаимного уважения, так что мы можем учиться друг у друга. Мы создаем группу, состоящую из коллег.

Мы всегда ищем человека, в чем-то нас дополняющего. В этом нет ничего нового. Еще в Ветхом Завете говорится, что идеальный супруг или супруга всегда ezer keneged. В переводе с древнееврейского эти слова означают «полезный против». Раввины много спорили о смысле этого выражения. Как близкий человек может быть полезным, если он против вас? Мое объяснение заключается в следующем. Супруг (супруга) полезен потому, что он (она) оспаривает аргументы супруги (супруга); он (она) может начать обсуждение проблемы до ее возникновения и таким образом обогатить ее решение и укрепить супружеские отношения.

Мы ищем кого-то, кто будет дополнять наши аргументы, указывая на их слабые места. Благодаря учтенным критическим замечаниям аргумент становится сильнее.

Это возможно при наличии взаимного доверия.

Совершенно верно. Конфликт не разрушает брак. Конфликт ожидаем и неизбежен, так как мы влюбляемся и вступаем в брак с человеком, отличным от нас. Брак разрушает не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся.

Исследователи из Йельского университета наблюдали за группой специально отобранных супружеских пар в течение многих лет. Цель исследования заключалась в определении личностных характеристик, позволяющих предсказывать прочность семейных уз. Полученные результаты были крайне любопытными. Оказалось, что не существует личностных характеристик, позволяющих предсказать, какой супружеский союз сохранится. Вместо этого исследователи установили, что предсказать прочность брака позволяют не различия личностных качеств, а то, как супруги справляются с этими различиями. Я уверен, что в этом им помогает именно взаимное уважение.

Консультанты по вопросам брака также сообщают кое-что интересное: обычно люди разводятся по тем же причинам, по которым они ранее вступили в брак.

Нас привлекают различия, а не сходства. Так как мы знаем о своем несовершенстве, то часто выбираем себе в спутники жизни человека, сильного в том, в чем мы сами слабы. Это выглядит замечательно до того, как мы вступаем в брак, но что происходит потом? Различия, которые сначала выглядели так привлекательно, позднее начинают создавать проблемы. Люди, которые не могут приспособиться к этим различиям, испытывают страдания и в конце концов разводятся. По тем же самым причинам, по которым два человека решили вступить в брак, они могут решиться и на развод: различия сначала их привлекают, а потом начинают отталкивать. Они имеют разные стили. Один человек медлителен, а другой быстр, один экспрессивен, а другой пассивен. Еще одним источников конфликтов, особенно в современных семьях, оказывается противоречие интересов работающих супругов. То, что будет удобно для одного, может ущемлять интересы другого. Пары не должны мечтать об утопическом браке, протекающем без конфликтов. Следует ожидать конфликтов и извлекать из них пользу, а не прятать голову в песок или впадать в депрессию.

Но конфликт может быть конструктивным.

Разумеется. Например, для некоторых семейных пар конфликт оказывается источником укрепления отношений. Секс доставляет больше удовольствия после борьбы. Такие супруги после конфликта становятся более близкими друг к другу. В других же парах после каждого конфликта супруги все более отдаляются друг от друга. В чем же причина такого различия? Она заключается не в содержании конфликта, а в том, как супруги справляются с конфликтом.

Вам, вероятно, приходилось вести острые споры с женой или другим близким вам человеком. Через несколько лет вы не будете помнить деталей спора, но не забудете, как он протекал. Вспоминая об этом конфликте, вы будете испытывать неприятные ощущения. Что вы не забудете никогда, так это то, можете ли вы доверять этому человеку или испытывать к нему уважение. Именно взаимное доверие и уважение делают конфликт конструктивным или деструктивным. Я хочу дать вам совет: всякий раз, когда вы не соглашаетесь с кем-то, уделяйте больше внимания тому, как вы выражаете несогласие, а не тому, что составляет его суть.

Я должен уважать людей, несмотря на то что они имеют другие стили и суждения.

И разрабатывать систему, воспитывающую взаимное доверие, несмотря на наличие конфликта интересов.

Превосходный менеджмент может быть обеспечен в организации, состоящей из коллег, которые поддерживают между собой нормальные контакты и являются друзьями, а значит, сотрудничают друг с другом. Они имеют взаимное уважение и доверие к каждому члену своего коллектива, поэтому их отношения являются и синергетическими, и симбиотическими.

Я представляю себе транспарант на фасаде здания:

Превосходный менеджмент за счет командной работы: сотрудничество, коммуникации, взаимное доверие и уважение.

Неплохо!

Но как мы узнаем, действительно ли мы имеем желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?

Вы можете определить это с помощью языка поз и телодвижений. Когда решение принимается в обстановке взаимного доверия, люди поворачиваются лицом друг к другу. Они собираются вместе и принимают решения сообща. Они смотрят друг другу в глаза. Если они испытывают еще и взаимное доверие, то при реализации принятого решения они могут позволить себе сидеть друг к другу спиной.

Скажите мне, как вы ведете себя при принятии и реализации решения, и я скажу вам, насколько хорошо управляется ваша организация.

А есть ли для этого какой-нибудь другой способ?

Есть. Чтобы принимать решения в одиночку, а не сообща, требуется меньше времени. В организациях, управляемых на основе взаимного доверия, принятие решений требует большего времени, так как оно осуществляется коллективно. Но зато реализация решений происходит быстрее. Люди доверяют друг другу выполнение порученных заданий. Они не пытаются друг друга контролировать. В плохо управляемой организации, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку. Но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Хорошо управляемая организация действует по принципу «медленно-быстро», а плохо управляемая – по принципу «быстро-медленно».

Это помогает мне лучше понять японский стиль менеджмента в сравнении с американским. В США решения принимаются быстро, а выполняются медленно. В Японии решения принимаются медленно, а выполняются быстро.