Читать онлайн «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart». Страница 46

В последнее время мне приходится видеть статьи по управлению, где говорится, что передача информации - новый источник мощи корпораций. Мы же оперативно делились друг с другом информацией с тех самых пор, когда у нас было всего несколько магазинов. Еще в те времена мы считали важным сообщать директору магазина каждую цифру, относящуюся к работе его магазина, а со временем стали сообщать эти данные и заведующим отделами наших магазинов, и не отступили от этой практики на всем протяжении своего роста. Вот почему мы потратили сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники: чтобы донести все подробности до всех сотрудников компании как можно скорее. Однако эти затраты с лихвой оправдали себя. Только благодаря информационным технологиям у директоров наших магазинов есть четкое представление об их работе. Они получают все виды информации, которая передается им по спутниковой связи за невероятно короткое время: это и их ежемесячная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственном магазине с точностью до минуты, и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочли бы от нас не получать совсем.

Я не собираюсь утверждать, что мы достигли в этом деле непревзойденных высот. Есть у нас и огрехи, как в случае со сдобными пирожками в Висконсине, когда они буквально вываливались с переполненных полок магазина. Иногда же простое отношение к делу намного ценнее всех технологий на свете. Например, у нас есть одно правило, которое, надеюсь, мы никогда никому не навязывали: наши закупщики из офиса в Бентонвилле обязаны сначала отвечать на звонки магазинов, до того, как они начнут звонить поставщикам или кому-то еще. Они также должны прибыть в позвонивший магазин к закату того дня, в который им позвонили.

Разумеется, компания у нас слишком большая, и мы не можем следить затем, чтобы каждый завотделом в каждом из магазинов «Уол-Март» посвящал много времени поставщикам, которые звонят нам, в Бентон-вилль. Вот почему мы постарались продумать, как нам добиться такого же результата. В последнее время мы начали проводить семинары для людей, возглавляющих в наших магазинах специализированные отделы. Сейчас их число составляет 184 человека. Мы собираем их всех здесь, в Бентонвилле, чтобы они поговорили с закупщиками о том, какие товары и методы работы им предпочтительнее. Затем они встречаются с поставщиками и объясняют им, какие жалобы поступают на их продукцию, а какая продукция имеет успех. Все они вместе формируют свой план на будущий сезон, после чего завотделами возвращаются домой и делятся всем, что узнали, со своими коллегами из соседних магазинов.

Однако, несмотря на то, что мы посещаем свои магазины и что наши сотрудники приезжают сюда, в Бентонвилль, у меня иногда возникает такое чувство, будто что-то еще не сказано, что-то, быть может, не дошло до моих людей. И если это касается важного для меня вопроса, то я лично обращаюсь к ним по спутниковой связи. Несколько лет назад, в предрождественские дни, у меня появилась идея, она так и рвалась наружу, я просто не мог не поделиться ею со всеми. Я встал перед трансляционной камерой и сказал: «Вряд ли еще какая-нибудь торговая компания в мире додумается до того, что я хочу Вам предложить. Пообещайте мне, что как только окажетесь вблизи от покупателя, то обязательно посмотрите ему в глаза, поздороваетесь с ним и спросите, чем можете ему быть полезны. Я знаю, что среди Вас есть робкие и застенчивые люди, которым неудобно беспокоить посторонних, заговаривать с ними. Однако если Вы все же сделаете так, как я хочу, то это, я уверен, поможет Вам в дальнейшем выбиться в лидеры. Если Вы поможете своей личности развиться, то постепенно станете более открытым и общительным человеком и со временем сумеете занять место директора магазина, заведующего отделом, окружного менеджера или любое другое, какое выберете себе в нашей компании. То, о чем я Вас прошу, может чудесным образом повлиять на Вашу дальнейшую жизнь. Я Вам это гарантирую. А сейчас поднимите, пожалуйста, правую руку и помните, что мы, в «Уол-Марте», выполняем все свои обещания. Повторяйте за мной: Обещаю, что с этого дня всякий раз, как только покупатель окажется не дальше десяти футов от меня, я улыбнусь ему, взгляну ему в глаза и поздороваюсь с ним. И да поможет мне Сэм».

Так вот: многие из наших сотрудников-компаньонов начали поступать так, какя им предложил, и, я уверен, многие из наших покупателей оценили это по достоинству. Я не говорю, что именно моя маленькая речь дала такой результат, но все же, начиная именно с того Рождества, мы перегнали и «Кмарт», и «Сирз» по продажам, причем произошло это на целых два года раньше, чем предсказывали даже самые оптимистично настроенные аналитики с Уолл-стрит.

Разумеется, именно мне как председателю совета директоров и собрания акционеров «Уол-Марта» приходилось давать окончательное разрешение на все эти затраты на технологии, оказавшиеся абсолютно необходимыми для нашего успеха. Однако, честно говоря, я никогда не рассматривал компьютеры иным образом, чем только в качестве весьма необходимого приобретения, на которое нельзя было не произвести затраты. Компьютер не является и никогда не будет являться заменой поездок по нашим магазинам и изучением всех проблем на местах. Иными словами, эта машина может поведать Вам с точностью до десяти центов о том, сколько Вы продали, но никогда не скажет Вам о том, сколько Вы могли бы продать.

Вот почему мы в «Уол-Марте» такие фанатики поездок на места, в наши магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отметить, что лишь один из них - реактивный. Мы постоянно поднимаемся в воздух, чтобы знать, на чем стоим.

В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры делают то же самое, что делал я сам в 1960, то есть все время держат руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще восемнадцать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, в Бен-тонвилле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где расположены подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. С таким условием их принимали на работу. Они проводят в командировке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встречаются с высшей администрацией компании, представители которой тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями раньше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных совещаниях по вопросам ассортимента.

Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы пользуемся на этих собраниях компьютерными распечатками, из которых явствует, что продается, а что - нет. Однако ничто не заменит «разведданные», полученные от людей, которые только что побывали в наших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каждый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что говорилось на совещании директорам магазинов, чтобы те дали соответствующие распоряжения своим заведующим отделами.

Как только региональные менеджеры возвращаются из своей поездки, мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в командировку по отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изобретали любые пути, чтобы наши закупщики были максимально отзывчивы на нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, которые находятся там же, где магазины, и помогают их директорам заказывать товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для закупщиков под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каждый из них командируется в один из магазинов и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого закупает товар. Уверяю Вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят плодов своего же труда, они никогда больше не отправят дикое количество сдобы в Висконсин или пляжные полотенца в канзасскую глубинку.

Чем больше становится наша компания, тем более важным становится для нас передача ответственности и власти тем, кто работает на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть тому, кто заполняет его полки товаром и напрямую общается с покупателем.

Наша самая замечательная методика в этом плане - хрестоматийный пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую мелочь. Мы назвали ее «Магазин в магазине», а в основу ее был положен крайне простой принцип. Во многих компаниях, работающих в сфере розничной торговли, завотделом - почасовик, который отбывает свои часы работы, словно тюремный срок, и сует на полки все, что ни попадя, без разбора, без души и всяческой логики. А вот у нас заведующим отделами магазинов дается возможность стать настоящими торговцами с самого начала игры. Они могут ощутить законную гордость хозяина дела даже в том случае, если им не посчастливилось учиться в колледже или получить специализированную подготовку в вопросах бизнеса. Им нужно только горячее желание, внимание и старание, плюс, конечно же, тяжкий труд по развитию своего умения работать с товаром. Мы знаем множество примеров, когда, приобретая опыт, люди загорались честолюбивыми помыслами, заканчивали колледж и продвигались по службе в компании.