Читать онлайн «Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом». Страница 22

Эти две компании являются и примером для подражания, и исключением из правил. Дело в том, что не каждая компания имеет возможность занять такую же прочную и удобную для обороны позицию. Впрочем, даже тем компаниям, которым это удастся, придется приспосабливаться к разрушительному воздействию ИТ-инфраструктуры и ускорению процесса копирования и гомогенизации процессов. Даже если устойчивое конкурентное преимущество будет оставаться sine qua поп получения высокой прибьши, значение способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать.

Таким образом, сегодня стратегия требует более широкого и точного определения конкурентного преимущества, которое охватывало бы как традиционные устойчивые преимущества, так и более преходящие конвертируемые преимущества. Конвертируемое преимущество можно определить как особую выгодную позицию на рынке, которая сохраняется в течение недолгого времени, но позволяет компании занять другую выгодную позицию108. В отличие от устойчивого преимущества, конвертируемое преимущество - это не пункт назначения, а промежуточная станция, не цель, а средство ее достижения. Но, как и устойчивое преимущество, конвертируемое преимущество требует глубокого и строгого стратегического мышления. Важно не просто реагировать на текущие события, но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее.

Для того чтобы оценить значение конвертируемого преимущества, рассмотрим относительно свежий пример компании Apple Computer. Несколько лет назад она была на грани банкротства, но сумела выжить и смогла снова получать прибыль в беспощадном мире компьютерного бизнеса. Компания смогла сделать это, потому что вернулась к источникам своего устойчивого конкурентного преимущества - разработке новых моделей, интеграции аппаратных средств и ПО, сильному и выразительному брэнду, а также особой приверженности к разработке новых продуктов. В то же время Apple использовала эти и другие - конвертируемые - преимущества. Умение разрабатывать новые модели с привлекательном дизайном и создавать оригинальные сочетания техники и программных средств, а также привлекательность для законодателей моды позволили компании успешно перейти из компьютерного бизнеса в производство музыкальных проигрывателей. Сегодня производимые компанией Apple плейеры iPod лидируют на рынке МРЗ-устройств и продаются по цене с надбавкой за брэнд (завидная позиция для любого продукта). Однако Apple на этом не остановилась. Лидирующие позиции на рынке МРЗ-техники, а также модный имидж и великолепный дизайн позволили компании выйти на рынок музыкальной продукции. В 2003 году компания создала собственный интернет-магазин iTunes Music Store. Хотя магазин пока не приносит высокой прибыли, он способствует росту продаж плейера iPod и укреплению брэнда Apple. Переход от продажи компьютеров к продаже музыкальной техники на первый взгляд кажется неожиданным изменением стратегии. Однако для Apple он имел смысл, поскольку был продиктован логикой конвертируемого преимущества109.

Общая для многих компаний ИТ-инфраструктура будет и дальше разрушать существующие преимущества, и прежде всего основанные на лучшем выполнении отдельных процессов или операций, предполагающих большое количество сделок. Однако более сложные преимущества в области позиционирования, получаемые за счет высокой степени интеграции процессов, потенциальных возможностей и, конечно же, технологий, по-прежнему будут оставаться трудновоспроизводимыми. Поэтому успешные компании будут стараться завоевать и сохранить особые стратегические позиции, в том числе за счет использования временных, конвертируемых конкурентных преимуществ в качестве ступеньки для достижения новых базовых преимуществ. Если можно так выразиться, они будут гибко сохранять жесткость и последовательность.

Новая ИТ-инфраструкгура может «растворять» существующие преимущества не только за счет гомогенизации бизнес-практик, но и размывая традиционные границы организации. Компьютерные сети и прежде всего интернет, позволяющие компаниям лучше координировать совместную работу, стимулируют более тесное сотрудничество, совместное использование информации о предложении и спросе, объединение процессов и передачу все большего количества операций внешним подрядчикам. Это способствует повышению производительности в отрасли (опять-таки вследствие ликвидации «трения» в процессе совершения сде лок), но одновременно создает угрозу стирания отличительных особенностей компаний и, следовательно, в долгосрочной перспективе - снижения прибыльности. Одна из главных стратегических проблем, с которой сейчас сталкиваются менеджеры,- это проблема защиты конкурентных преимуществ компании (многие из которых так или иначе связаны с проприетарным контролем над информацией или уникальными способами ее использования) в условиях свободного обмена информацией в рамках общей ИТ-инфраструктуры.

Представители одной научной школы, авторитет которой в последние годы растет, закрывают глаза на эту проблему. Ссылаясь на теоретическую возможность колоссального роста эффективности за счет тесного сотрудничества между компаниями, они утверждают, что широкое распространение информации будет иметь только положительные последствия. Фактически они призывают компании к активному разрушению «стен» и слиянию в гигантские аморфные «сети предприятий» и «бизнес-паутины». Один из самых активных сторонников такого подхода, канадский бизнес-консультант Дон Тэпскотт (Don Tapscott), идет еще дальше, заявляя, что самостоятельности компании как обособленной бизнес-единице приходит конец. В своей статье «Пересмотр стратегии в сетевом мире» (Rethinking Strategy in a Networked World), которая стала его ответом на статью Майкла Портера «Стратегия и интернет» (Strategy and the Internet), Тэпскотт утверждает, что «в будущем стратеги не будут рассматривать целостную корпорацию как стартовую площадку для создания стоимости, распределения функций и определения основных направлений деятельности на внутри- и межфирменном уровне. Скорее такой площадкой они будут считать полную свободу производства и распределения, ориентированную на создание добавочной ценности для клиента». Тэпскотт подчеркивает, что такой подход далеко выходит за рамки современных концепций аутсорсинга: «Передавать внешним контракторам будет просто нечего, потому что с точки зрения новой стратегии с самого начала у компании не будет ничего своего»110. Два других консультанта, Ларри Дауне (Larry Downes) и Чанка Муи (Chunka Mui), в своем бестселлере «Приложения-убийцы выходят на свободу» (Unleashing the Killer App) выразили эту мысль еще яснее: «Экономике, полностью освобожденной от „трения", не нужны „жесткие" компании»111.

Посткорпоративная школа объявила своим глашатаем лауреата Нобелевской премии в области экономики Рональда Коуза (Ronald Coase). В своем великолепном эссе «Природа фирмы» (The Nature of the Firm), опубликованном в 1937 году, Коуз рассматривает причины и основания существования компаний. Иными словами, он показывает, почему некоторые виды бизнеса требуют координации со стороны менеджеров и почему эта координация должна осуществляться в рамках формальной иерархической организации, а не при помощи «невидимой руки» рынка. «Важнейший вопрос,- пишет Коуз,- видимо, заключается в том, почему распределение ресурсов [внутри компании] не осуществляется непосредственно при помощи механизма ценообразования [открытого рынка]»112.

Коуз предлагает следующий ответ на этот вопрос. Рынок поднимает транзакционные издержки на уровень выше реальной цены приобретаемого товара или услуги113. Если для выполнения определенной операции компания хочет воспользоваться услугами внешнего поставщика, она должна найти и сравнить потенциальных продавцов, договориться об условиях сделки, заключить контракты, сотрудничать в принятии решений и устранении проблем, отслеживать работу поставщиков, принимать на себя риск их неудачи и т. д. Делая это самостоятельно, то есть при помощи собственного персонала, она, как правило, может снизить эти издержки или вообще избежать их. Таким образом, компания будет расширять свою организацию, чтобы охватить все виды деятельности, которые она способна осуществить с меньшими затратами по сравнению с общей рыночной стоимостью операций и сопутствующими транзакционными издержками. Вообще говоря, по мере роста внешних транзакционных издержек компании будут стремиться к укрупнению, а с их падением - к уменьшению.

Сторонники посткорпоративной школы указывают, что интернет снизил некоторые транзакционные издержки, прежде всего связанные с обменом информацией, и на этом основании делают вывод, что естественным следствием этого станет уменьшение размеров существующих компаний. Это позволяет им прийти к выводу, что по мере дальнейшего падения затрат на связь и роста значения интернета как объединяющего фактора многие виды деловой активности будут осуществляться на рынке без какого-либо централизованного контроля. Различные отрасли экономики станут использовать голливудскую модель производства. Для разработки конкретного продукта или осуществления каких-либо иных бизнес-функций начнут формироваться временные группы специалистов, затем они будут распускаться и вновь создаваться под воздействием рыночных сил. Когда предсказание Билла Гейтса о том, что интернет станет «универсальным посредником», исполнится, менеджеры и управляемые ими компании полностью исчезнут.