Читать онлайн «Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества». Страница 28

Чтобы стимулировать инновации, компании нуждаются в соответствующих инструментах и аренах, на которых такие процессы могут происходить. Не имеет смысла привлекать новых людей и подключать их к совершенно неизмененным процессам. В основанной на компетенциях экономике новой базовой единицей работы становится диалог. Нет диалога — нет развития. Чтобы успешно создавать, использовать и даже разрушать знание, организациям необходимы процессные платформы из трех компонентов:

• организационная память,

• общий язык,

• сложные коммуникационные каналы.

Во-первых, давайте обратим внимание на организационную память. Информация и информационные потоки определяют, что собой представляет, или не представляет, организация. Как сказал Роберт Рейх: «Компания наилучшим способом определяется тем, кто имеет доступ к какой информации и какую порцию потока доходов и на протяжении какого времени получает». Если компания не знает, что же она на самом деле знает, ей суждено быть территорией очаговой креативности, а не интеллектуальной корпорацией. Вчера всей полнотой информации обладали только генеральный директор или СЕО. Инновационные компании должны стать голографическими организациями, в которых практически каждый знает все, а каждая часть есть отражение целого.

Рост, особенно в пространстве, повышает вероятность того, что возможности и решения могут располагаться в разных местах. Если решение принимают во Франции, люди в Японии могут даже не видеть возможности. С ростом сложности становится еще труднее поддерживать в рабочем состоянии карту компетенций. То же относится к ресурсам, расположенным за юридическими границами фирмы, например, знанию под контролем потребителей и поставщиков. Необходимо прикладывать самые активные усилия для повышения осведомленности. Фирмы, способные к созиданию за счет комбинирования, нуждаются в памяти, выходящей за пределы отдельных людей. Инновации зачастую есть не что иное, как поиск белых пятен, неизведанных территорий — tегга incognita. У многих корпораций такие решения, возможно, уже существуют, но недостаток успешно функционирующей организационной памяти приводит к тому, что никто или очень немногие осведомлены об их наличии.

К примеру, какой процент неудачных идей прошлого года мог бы быть полезен сегодня? Как насчет идей пяти— или десятилетней давности? Сколько сотрудников помнят о них? Ситуация напоминает жизнь перед рождеством, когда люди покупают новые елочные украшения, лишь позднее осознавая, что все необходимое у них и так уже есть. В бизнесе, как и в семье, высокая текучка сотрудников препятствует созданию хорошей памяти. Инновационные организации как минимум нуждаются в группе ключевых людей, которые уже работали бы вместе какое-то время и были бы намерены остаться в компании на относительно долгий срок.

Успешные компании профессиональны и систематичны при обращении со своими жизненно важными ресурсами. База данных знаний должна включать детальное описание ключевых компетенций и их носителей, причем как в действии, так и в запасниках.

Чтобы реально повысить свою стоимость, компаниям необходимо серьезно потрудиться, трансформируя знания и навыки носителей компетенций в собственные компетенции. Успешные компании отличаются способностью обращать человеческий капитал в структурный в виде систем и процедур. Этот тип капитала в целом эквивалентен всему тому, что остается в офисе, когда по окончании рабочего дня оттуда уходят люди. Если, с точки зрения корпорации, человеческий капитал — это обязательства компании, то структурный капитал — это, несомненно, актив. Посредством активного сбора, кодификации и передачи знаний ключевых сотрудников всей остальной организации любая часть компании получает возможность использовать все богатство и разнообразие знаний. Знание — сила. Общедоступное знание — еще большая сила.

Но в караоке-мире у людей есть обязательства и перед собой. Мы должны трансформировать структурный капитал организации в наш собственный человеческий капитал. Чтобы повысить свою привлекательность для работодателя, надо полностью расчистить наши рабочие места под идеи и информацию.

Построение обучающейся организации связано с одной небольшой проблемой. Обучение работает хорошо, когда изменения протекают приятным, опрятным, предсказуемым и линейным образом. Менеджеры, с которыми мы встречаемся, не мечтают ни о чем большем, кроме как о возможности работать в условиях, когда окружающая среда не ставит препятствия на пути стратегий, но они также достаточно умны, чтобы понимать, что действовать исходя из предположения, что мир стабилен, было бы самообманом. Нравится нам или нет, мы вынуждены заниматься бизнесом в дискретные времена. Прошлое не всегда является хорошим предсказателем будущего.

Поэтому компаниям следует научиться и забывать. Чтобы строить, необходимо научиться разрушать. Мы должны быть уверены, что избавились от всего прежнего и таким образом освободили место новому. Корпоративная память должна быть оборудована кнопкой «стереть». Легче сказать, чем сделать. «Величайшая трудность не в том, чтобы заставить людей принять новые идеи, а в том, чтобы заставить их отказаться от старых», — утверждает суперэкономист Джон Мейнард Кейнс. Философ Бертран Рассел идет еще дальше, заявляя:

«Сопротивление новым идеям равно квадрату их важности». В организационных условиях отказ от прошлого происходит особенно трудно, поскольку большинство высших руководителей находятся на своих постах как раз потому, что являются экспертами в том, что было важно вчера.

Совместное знание предполагает необходимость разговаривать на одном языке. Обсуждение возможно только в условиях одинаковых коммуникационных кодов. Международные сообщества, такие как доктора, евреи, китайские эмигранты, цыгане или католики, полагались, а некоторые и до сих пор полагаются (помимо прочего) на общий язык, который выступает в качестве объединяющей и интегрирующей силы. Исследования показывают, что люди значительно сильнее связаны друг с другом вербальным конфликтом, нежели вербальным соглашением (или, как минимум, мгновенным соглашением, которое является признаком недостатка коммуникации). Эта идея может выглядеть противоречащей здравому смыслу, но проведите воскресный обед в большой итальянской семье и поймете, в чем дело.

Тем не менее вербальные конфликт и согласие требуют общего языка. На практике для большинства современных компаний это означает, что все сотрудники на стратегических позициях говорят по-английски. Для некоторых национальностей это требование не слишком приятно. Но даже французы вынуждены проглотить пилюлю. Гигант цементной промышленности Lаfarge требует от всех руководителей знания английского и организует специальные языковые курсы.

Языковая проблема выходит за пределы случившегося на Вавилонской башне. Люди из разных подразделений и отделов обязаны общаться. Эффективное сочетание компетенций требует общих определений и понимания ключевых концепций и слов, таких как СRМ, ТQМ, 6 Сигма или более специфических технических терминов. Общий язык наводит мосты между разными частями и разными мирами компании (возможно, включая внешних партнеров). Это еще одна причина резкого роста популярности обучения для руководителей в последние годы. Тренинги для менеджеров служат не только целям расширения знаний, но и унификации используемых слов, корпоративной грамматики и умонастроений.

С этой точки зрения, цифровые технологии становятся вторым настоящим унификатором языка. В дополнение к математике мы имеем еще один всемирный стандарт. Но языковой вопрос также накладывает ограничение на способность компаний быть ультраинновационными. Им приходится быть относительно ограниченными. «Инновация Инк.» не является конгломератом несвязанных видов бизнеса. Бессмысленно ожидать, что тысячи и тысячи талантливых людей с разнообразными способностями произведут на свет новые идеи, будучи не в состоянии общаться между собой.

Чтобы процессы работали, «Инновация Инк.» нуждается в ориентированной на «втягивание»[pull-oriented] «инфраструктуре». Такая коммуникационная платформа позволяет разным частям организации получать информацию по принципу «хочу все знать». Она основана на тотальной открытости, давая всем подразделениям и сотрудникам полный доступ ко всей информации. Обучающая система «по требованию» представляет собой рынок знаний, на котором подразделения в отдельные сотрудникв могут искать идеи, делиться и обмениваться ими. Традиционная логика «проталкивания»[push-logic], когда СЕО и его команда ответственны за информирование организации по принципу «все, что вам нужно знать», не годится. Влияние открытости и прозрачности налицо. В условиях все более открытых интра— и Интернета прежние каналы коммуникации и власти могут быть сокращены. Информации больше не нужно путешествовать через верхушку иерархии. Анархия? В теории возможно, но необязательно на практике. Действия предпринимаются в пределах, ограниченных целью.