Читать онлайн «Позиционирование. Битва за узнаваемость». Страница 11

Лидерство – лучший «дифференциатор». Это гарантия успеха торговой марки.

Эта мысль позже навела нас на «закон качества». В любой категории в конечном итоге образуются две доминирующие марки. «Chevrolet» и «Ford», «Coke» и «Pepsi», «Budweiser» и «Miller», «Duracell» и «Energizer», «Sotheby's» и «Christie's». Бог и Дьявол.

Что произойдет через пять лет? А через десять? (Единственной проблемой в краткосрочном периоде может быть государство. Девиз: дави, пока федеральные власти не надавят Чего не стоит делать? До тех пор пока компания занимает первую позицию, нет никакого смысла выпускать рекламные объявления «Мы № 1».

Лучше заняться укреплением товарной категории в сознании покупателей. Обратите внимание, что в рекламе IBM обычно нет ни малейшего намека на конкурентов, а говорится только о ценности компьютеров для человека или организации. Всех компьютеров, не только производства IBM.

Почему не следует давать рекламу «Мы № 1»? Причина кроется в психологии. Если потенциальному покупателю хорошо известно, что вы являетесь лидером отрасли, он расценит такую рекламу как проявление вашей неуверенности. Возможно также, что ему не известно, что вы являетесь №1. Почему он этого не знает? Microsoft Microsoft так и сделала. И власти на нее надавили.

Heineken America's #1 imported beer.

«Импортное пиво № 1 в Америке» Задним числом нам в голову пришла еще одна мысль о том, чего не следует делать лидерам. На рынке всегда появляются новые покупате* ли, которые еще не знают, что ваша марка является лидером. Поэтому такие лидеры, как Heineken, пожалуй, должны периодически напоминать потребителям о своем первенстве. К сожалению, пивоваренная компания Heineken отказалась от слогана «Импортное пиво № 1 в Америке» и в конечном итоге уступила пальму первенства пиву «Corona Extra». Но в саморекламе необходима изрядная доля скромности.

Быть может, вы определили лидерство со своей точки зрения, а не с точки зрения покупателя. Это, к сожалению, не лидерство.

Лидерство невозможно определить самому. «Мы продаем больше всех Hi-Fi систем ценой до $1000 к востоку от Миссисипи».

Позиция лидера определяется мнением покупателя.

Существуют две основные стратегии, которые должны использоваться рука об руку.

Возможно, вам покажется, что они противоречат друг другу, но это не так.

Чтобы помнили «Первоклассная вещь». Классическая рекламная кампания Coca-Cola, подходящая для любого лидера.

Для завоевания лидирующих позиций необходимо первым проникнуть в сознание потребителей. Сохранение их требует поддержки первоначальной концепции.

Превращения ее в образец для подражания. Все, кроме «Coke», является лишь имитацией «первоклассной вещи».

Это не то же самое, что говорить: «Мы № 1». Крупнейшая марка может продаваться лучше других потому, что у нее ниже цена, ее можно приобрести в большем числе магазинов и т.

д.

Но идея «первоклассной вещи», как и первая любовь, навсегда займет особое место в сознании человека.

«Мы изобрели продукт». Мощный стимулирующий фактор, стоящий за копировальными аппаратами Xerox. За фотоаппаратами Polaroid. За зажигалками Zippo.

Coca-Cola Отказ Coca-Cola от использования идеи «первоклассной вещи» – выше нашего понимания.

«Всегда Coca-Cola» есть не что иное, как принятие желаемого за действительное.

«Наслаждайтесь Coca-Cola» – это просто несерьезно. Любой первым проникающий в сознание потребителей товар воспринимается как первоклассная вещь. У IBM это мэйнфреймы, у Heinz – кетчупы, у Goodyear – автомобильные покрышки, а у Coca-Cola, конечно, одноименный напиток. Когда ваш товар воспринимают как первоклассную вещь, вы автоматически репозиционируете все остальные марки как имитации. «Первоклассная вещь» – это, наверное, самый мощный, самый эмоциональный рекламный слоган, хотя сегодня Coca-Cola использует его весьма редко (если вообще не отказалась от него). А жаль.

Накрыть все игровое поле Иногда это сложно. К сожалению, лидеры нередко настолько уверуют в собственную рекламу, что начинают мнить себя непогрешимыми. Так что, когда конкурент выпускает новый продукт или новую функцию, его изобретение не воспринимается всерьез.

Настоящие лидеры обязаны поступать с точностью да наоборот. Как в казино, накрыть фишками все игровое поле. Лидер должен подавить самолюбие и принимать любые, только подающие признаки жизни инновации. На практике лидер слишком часто просыпается слишком поздно.

В свое время приобретение прав на первую модель роторно-поршневого автомобильного двигателя Ванкеля обошлось корпорации General Motors в $50 млн. Деньги на ветер? Не совсем. GM наверняка рассматривает затраты в $50 млн на покупку лицензии как дешевую страховку для своего 66-миллиардного бизнеса. (Именно так, объем продаж General Motors в 1979 г. составил $66 311 200 000.) Предположим, роторно-поршневой двигатель стал бы автомобильным двигателем будущего. И первыми права на него приобрели бы Ford или Chrysler. В каком положении находилась бы General Motors сейчас? В таком же, в каком находятся Kodak и ЗМ со своими офисными копирами. Когда эти два лидера электрофотографических копировальных аппаратов имели возможность купить права на ксерографическую печать Карлсона, они отказались.

«Никто не заплатит пять центов за копию на обычной бумаге, когда можно получить электрографическую всего за полцента». Логично.

Лидеры должны попытаться использовать каждую открывающуюся возможность. Да, корпорация Microsoft со своим предназначенным для нетребовательного пользователя * программным продуктом «Bob» потерпела фиаско. Но кто из ее конкурентов пытался сделать что-то подобное и преуспел? Опыт подсказывает нам, что большинство лидеров страдают закупоркой предпринимательских сосудов. Они предают чрезмерное значение мнению прессы о неудаче нового продукта. А масс-медиа как раз симпатизируют тем, кто признает свои ошибки. Посмотрите, какой похвалы удостоилась Coca-Cola, честно признавшая «New Соке» своей ошибкой.

Но цель прикрытия состоит в том, чтобы обезопасить себя от неожиданностей.

И неожиданности не заставили себя ждать. Патент на ксерографирование приобрела фирма Haloid, которая впоследствии (сначала под именем Haloid Xerox, а потом просто Xerox) превратилась в 5-миллиардного гиганта. Переросла ЗМ и лишь на шаг отстает от Kodak. Журнал «Fortune» называет ее модель «Xerox 914», возможно, самым прибыльным из всех когда-либо производимых в США товаром.

И что сделала Xerox на бис? Почти ничего. За впечатляющим успехом модели 914 последовали неудача за неудачей.

Самая известная из них – в компьютерах.

«Истина» в товаре «Лишь после того, как мы неоднократно убедились в своем успехе в области копировальной техники, – говорил глава Xerox на заре игр в диверсификацию, – мы с большой долей уверенности заявляем, что на силу этой организации можно положиться снова и снова».

Пример классической ошибки лидера. Иллюзия, что сила товара есть производная организационной мощи.

Все обстоит с точностью до наоборот. Источником силы организации является товар. Его позиции в сознании покупателей.

У напитка «Coca-Cola» есть эта сила. The Coca-Cola Company является всего лишь отражением его мощи.

Если компания помимо напитков займется чем-то еще, ей будет весьма непросто добиться такого же могущества. Либо становись первым, создавая сильную альтернативную позицию, либо репозиционируй лидера.

Поэтому «Mr. Pibb» и является слабым подобием «Dr. Pepper» и никакая сила компании Coca-Cola здесь не поможет.

Сегодня Xerox, конечно, намного превосходит Kodak, поскольку последняя безрассудно бросилась в фармацевтику. Позже мы развили ] эту нашу мысль, назвав ее силой фокусировки. За 20-летний период Xerox потеряла на компьютерах несколько миллиардов долларов. Еще один наглядный пример опасности утраты фокуса.

Так и Xerox. Сила компании в позиции, которую она занимает в сознании потребителей.

«Ксерокс» – это копировальный аппарат. Данная аналогия существует потому, что Xerox первой проникла в сознание, а потом развила свою позицию с помощью массированной маркетинговой программы.

Но в компьютерах, конторских множительных машинах, текстовых процессорах и других продуктах Xerox начинает с полного нуля. Несомненно, компания пыталась повторить свой «копировальный» успех в целом ряде других товарных категорий. Но, по-видимому, позабыла об одном существенном элементе программы модели 914. Та первой вышла в плавание в океан под названием «копировальная техника».

Быстрота реакции Реакция полных уверенности в себе американских менеджеров всегда предсказуема.

«Подождем и посмотрим».

Хотя важнейший для осуществления прикрытия ресурс – это время. Необходимо заблокировать действия конкурента и прибрать к рукам новый продукт, пока он еще не укрепился в сознании людей.

Когда в противовес препарату «Tylenol» появился более дешевый «Datril», компания Johnson Johnson немедленно перекрыла врагу кислород, снизив цену на свой продукт.

Еще до того, как Bristol-Myers начала рекламировать цену на свое лекарство.