Читать онлайн «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века». Страница 35

Для Японии подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным[55]. Но он делал это снова и снова. На одном из празднований годовщины компании он выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того чтобы занять свое место, спустился с подиума, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Сотни взрослых мужчин прослезились29.

Вероятно, если бы главной целью его жизни были слава и богатство, то, достигнув к 1970-м гг. того, чего он достиг, он не вел бы себя таким образом. То обстоятельство, что Мацусита не превратился в высокомерного главу корпорации, доказывает, что его главные цели были иными.

В этом заключается некий парадокс. Типичный самоуверенный, выбившийся в люди собственными силами человек безудержно стремится к еще большему богатству и славе, и это поведение зачастую выхолащивает саму цель. В случае Мацуситы его важнейшие цели и ценности, приобретавшие со временем все большую социальную и гуманистическую направленность, порождали еще большую смиренность, которая помогла ему делать именно то, что вело его компанию и его самого к дальнейшему росту и процветанию.

На ежегодном собрании менеджмента в 1967 г., году, в котором фирма добилась невероятного успеха, К. М. сказал: «За последние двадцать лет Япония добилась больших достижений, но теперь наступил момент, когда мы должны тщательно обдумать наши возможности и способы действия. Всем нам следует пересмотреть наши основополагающие взгляды. Со времени окончания войны мы честно и неустанно работали Для восстановления страны. И сегодня мы практически выполнили эту задачу. Теперь нам нужно устроить передышку и подумать о будущем. К какому обществу, к какой жизни мы стремимся? Я думаю, настало время переоценки ценностей и размышлений о подготовке к новому этапу. Matsushita Electric должна использовать эту возможность, чтобы не торопясь, как следует осмыслить то, чего мы достигли, прежде Чем приступить к выработке конкретной политики и планов на будущее. Мы должны предельно честно оценить ситуацию и обдумать будущее всей страны и всего мира»30. Он призвал их «освободиться от влияния привычки», «набраться смелости для проведения реформ, какими бы глубокими они ни были»31. Затем он предложил новый способ борьбы с самоуспокоенностью — повышение заработной платы до уровня превышающего европейский и сопоставимого с американским.

Он вновь попросил их проанализировать факты открыто и непредвзято. Действительно ли они думают, что низкая зарплата может быть постоянным источником преимущества для Японии? Если нет, то когда лучше приспосабливаться к будущим условиям — до или после того, как это сделают конкуренты? Не заставит ли этот новый пятилетний план повышать производительность, обеспечивая выгоду компании, ее потребителям и акционерам? При наличии талантов коллективная мудрость работников, без сомнения, сможет отыскать способы превращения этой сложной задачи в реальность.

Продолжительные дискуссии, однако, не смогли убедить всех в целесообразности значительного повышения зарплаты. Тем не менее непререкаемый авторитет К. М., поддержка многих и весомый аргумент в пользу роста производительности заставили большинство менеджеров приступить к реализации нового плана.

В процессе повышения заработной платы и менеджерам, и рабочим становилось ясно, что для удержания издержек на конкурентном уровне необходимо провести значительные изменения. Небольшие и постепенные улучшения существующих систем оказались недостаточными. Нужно было разрабатывать новые, более совершенные методы и отказываться от устаревших, применять трудосберегающие технологии, развивать автоматизацию производства и т. д. В результате к 1970 г. производительность труда в MEI была едва ли не самой высокой среди всех крупных предприятий Японии, выше, чем в Sony, Honda и даже в такой мощной компании, как Toyota32.

В 1971 г., через четыре года после начала осуществления пятилетнего плана повышения зарплаты, ее уровень в MEI приблизился к уровню Западной Германии — самому высокому в Европе. В 1972 г., последнем году выполнения плана, заработная плата наемных работников в Matsushita Electric приблизилась к среднему показателю для США33.

Продвижение по карьерной лестнице в верхних эшелонах управления крупными японскими компаниями в значительной степени связано с корпоративной иерархией. Если председатель совета директоров (уходит в отставку, его место занимает президент, а президентом, в свою очередь, становится один из исполнительных вице-президентов. В среде крупных японских корпораций такой порядок замещения должностей широко принят как единственно целесообразный.

Конечно, встречаются и другие варианты. Руководители могут приглашаться со стороны, на высокую должность может быть выдвинут кто-то из более молодых менеджеров. В обоих случаях возникает определенный дополнительный риск, однако наряду с этим руководство компании обогащается новыми идеями, новыми под-содами и приобретает более высокую степень инновационности.

10 января 1977 г. 82-летний Коносуке Мацусита принимал в своем кабинете Тосихико Ямаситу, руководителя отделения по производству кондиционеров воздуха. В то время в сложившейся иерархии компании Ямашита занимал 25-е место, т. е. был предпоследним 26 управляющих — членов совета директоров. Большая часть его карьеры была связана с MEI. Незадолго перед этим он, приняв на себя руководство проблемным отделением, вывел его в лидеры на рынке кондиционеров36. Этот молодой и энергичный руководитель обладал стратегическим мышлением, стремился высказывать свое мнение и «не раболепствовал перед К. М., подобно многим другим членам совета»37.

Прибыв в тот день в офис председателя, Ямасита по понятным причинам был взволнован. «Я чувствовал, что случилось нечто важное, но не знал, что именно». Мацусита не стал терять времени и приступил к делу. По словам Ямаситы, К. М. посмотрел на него и сказал: «Председатель совета директоров Аратаро Такахаси уходит в отставку, и мой зять Масахару займет его пост. Я хочу, чтобы вы стали президентом». Молодой менеджер рассказывал потом, что чуть не упал со стула. «Я потерял дар речи. На какой-то момент я подумал, не слишком ли стареет г-н Мацусита»38.

Средние годовые заработки в 1967–1971 гг. в MEI и электротехнической промышленности Японии в целом (в тыс. иен)

* Источник: см. прим. 34.

** Источник: см. прим. 35.

Многие представители японских деловых кругов были в шоке, когда компания объявила, что занимавший относительно невысокое положение менеджер отделения станет президентом MEI. Пресса назвала это выдвижение «прыжком Ямаситы» — по аналогии с замечательным прыжком гимнаста Харухиро Ямаситы, получившим золотую медаль на Олимпийских играх 1964 г. Некоторые считали, что это решение было ошибочным, что фирма попадет в трудное положение и нового президента придется заменить.

Идея Мацуситы была проста, хотя и рискованна. На волне невероятного успеха и роста MEI начала испытывать проблемы в связи со своим размером, с которыми в свое время столкнулись также IBM, General Motors и десятки других компаний во всем мире. Его решение, принятое вовсе не ослабевшим разумом, состояло в том, чтобы встряхнуть организацию.

В этот период все большее число менеджеров фирмы связывали все проблемы с созреванием японского рынка бытовой техники. «Чего можно ожидать, когда темпы роста рынка снизились и конкуренция усилилась?» — говорили они. Однако, когда Ямасита, руководствуясь выдвинутыми Мацуситой принципами «восприимчивости» и «коллективной мудрости», проанализировал ситуацию, он пришел к иному выводу: «Мы стали медлительными, тяжеловесными и близорукими. Хуже всего то, что пациент стал настолько самодовольным, что не заметил собственного кризиса, свойственного зрелому возрасту»39.

Новый президент объявил, что его первоочередной задачей является «оживление». Он заявил менеджерам, что они начинают забывать о том, как корпорация добилась успехов40. Он ликвидировал один из высших уровней в иерархии управления[56]41 и настаивал на большей объективности42, более активном продвижении сотрудников внутри отделении и более широком выводе производства за границу44. Более всего он подчеркивал необходимость «постоянных реформ»45.

Инициатива Ямаситы встретила предсказуемое сопротивление, особенно среди старейших работников фирмы. Они активно и публично обсуждали потенциальные проблемы. Они знали, что можно найти меры, способные остановить молодого реформатора. Когда Мацусита выслушал этих людей, он увидел в их доводах предубежденность и стремление к самозащите, но не предпринял никаких действий, лишь похвалил и поощрил нового высшего исполнительного руководителя компании46.