Читать онлайн «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Страница 20

И, наконец, преобладающие в организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Например, процесс выполнения заказов будет работать быстро и точно лишь тогда, когда его исполнители верят в важность оперативности и точности. Это снова приводит нас к высшей точке ромба.

Повторим, что в реинжиниринге недостаточно перестроить одни только процессы. Все четыре точки бизнес-системы должны подходить друг другу, иначе неизбежны недостатки и перекосы.

Ромб бизнес-системы есть в каждой компании, даже имеющей традиционную структуру. Можно сказать, что реинжиниринг — это создание нового ромба взамен старого, потерявшего форму и пропорции.

Мы уже упоминали о существенной роли информационных технологий в процессе реинжиниринга. В следующей главе поясняются причины того, почему ИТ являются его неотъемлемой частью.

Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.

В реинжиниринге бизнеса новейшие ИТ играют решающую роль: в главе 2 мы уже назвали их незаменимым фактором. Но сама по себе установка компьютеров в компании — это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Представим, что произошло бы в компаниях IBM Credit, Ford и Kodak, если бы они просто использовали компьютеры для решения своих проблем.

В IBM Credit могли бы попытаться ускорить мучительно медленную обработку заявок на кредитование, соединив с помощью компьютерной сети пять разных специалистов, обрабатывавших каждую заявку. Такая система ускорила бы старый процесс, избавив от необходимости переносить документы из кабинета в кабинет, но она не смогла бы ликвидировать гораздо более длительный период ожидания заявок в очереди к каждому специалисту. Компьютеризация процесса улучшила бы эффективность максимум на 10 %, а не более чем на 90 %, как при реинжиниринге.

Ford тоже мог просто компьютеризировать процесс платежей поставщикам — по оценкам руководителей компании, это позволило бы на 20 % сократить персонал отдела кредиторской задолженности, где работало 500 человек. Вместо этого они провели реинжиниринг процесса и уменьшили численность персонала на 80 %.

Kodak мог бы на несколько дней сократить разработку продукта и производственного оборудования, дав конструкторам новейшие рабочие станции с системами автоматизированного проектирования. Но, ограничившись этим, компания никогда не смогла бы почти на 50 % сократить общий срок разработки. Это позволил только реинжиниринг процесса.

Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.

Сначала менеджеры Ford думали, что их задача — ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача — ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача — заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку.

Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?» Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга — в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Даже основатель IBM Томас Уотсон-старший в свое время стал жертвой этой распространенной близорукости, заявив, что мировой спрос на компьютеры для обработки данных составит 50 машин в год. Через двадцать лет производители мейнфреймов[3] отвергли мини-компьютер, посчитав его игрушкой. Еще через десять лет тот же прием ожидал и ПК. Большинство рассуждало: «Большие машины и так удовлетворяют наши потребности, зачем же нам маленькие?» Сегодня нам понятен ответ: великая сила мини-компьютеров, а затем ПК, была не в дублировании функций крупных машин, а в создании совершенно новых возможностей применения.

Дедуктивное мышление не только заставляет игнорировать самые важные аспекты технологий, но и порождает восторг по поводу тривиальных и малозначащих технологий и применений.

Отсутствие индуктивного мышления в отношении технологий не новая проблема, и ей подвержены даже профессионалы. Когда-то многие считали максимальным потенциалом телефона то, что он поможет фермерским женам чувствовать себя менее одинокими. Как сказал однажды Томас Эдисон, ценность изобретенного им фонографа в том, что он позволяет «умирающим джентльменам» фиксировать свои последние желания. Разработчик радио Маркони рассматривал его только как беспроводной телеграф, который будет работать от пункта до пункта, и не видел в нем средство вещания. А истинных возможностей ксерографии совершенно не поняла даже такая компания, как IBM.

В конце 1950-х годов Xerox проводил фундаментальные исследования своего первого коммерческого копировального аппарата под названием «модель 914»; тогда компания нуждалась в средствах и хотела продать этот проект. Она предложила свои патенты IBM, которая наняла консалтинговую фирму Arthur D. Little (ADL) для проведения исследования потенциала этого устройства. ADL пришла к заключению, что, даже если бы этот революционный аппарат захватил 100 % рынка копировальной бумаги, диттографов и гектографов (которые тогда использовались для копирования документов), все равно инвестиции для выхода на рынок копиров не окупились бы. На основе этих доказательств IBM решила отказаться от патента Xerox и не выходить на рынок копиров. Несмотря на этот неутешительный прогноз, Xerox решил продолжать работу, предположив, что кому-нибудь эти аппараты все-таки пригодятся.

Теперь нам известно и даже очевидно, что сила копира Xerox заключалась не в замене копировальной бумаги и других технологий копирования, а в выполнении услуг, на которые эти технологии были неспособны. Модель 914 с нуля создала рынок удобного копирования. До изобретения ксерографии люди не знали, что им может понадобиться 30 копий документа, чтобы поделиться с коллегами, и не могли сформулировать такую потребность.

Мы видим, что в этих случаях технология создает собственные виды использования, о которых люди раньше не догадывались; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, французский экономист начала XIX века, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.) Алан Кей — человек, которого часто называют отцом персонального компьютера, а сейчас свободный исследователь (Apple Fellow) в Apple Computer, — говорит об этом так: «Важная технология сначала создает проблему, а затем ее решает». Копир 914 никому не был нужен, так как о существовании связанных с ним потребностей не подозревали до его появления. Затем скрытая, невыраженная потребность внезапно стала осязаемой и глубокой.

Поэтому нет смысла спрашивать людей, как бы они применили какую-то технологию в своем бизнесе, — они неизбежно будут отвечать, как технология может улучшить выполнение уже существующей задачи. Если бы до появления ксерографии исследователь рынка спросил бы людей о копирах (что фактически и произошло), то респонденты сказали бы, что метод, который должен прийти на смену простой копировальной бумаге, не стоит таких денег.