Читать онлайн «Выживают только параноики». Страница 18

К 1992 году, в основном благодаря успеху наших микропроцессоров, мы стали крупнейшей полупроводниковой компанией в мире, даже более крупной, чем японские компании, победившие нас на рынке модулей памяти. В настоящее время отождествление нашей компании с микропроцессорами настолько привычно, что нам с трудом удается обращать внимание покупателей на другую нашу продукцию.

Однако, если бы мы сомневались чуть дольше, мы бы упустили этот шанс. Мы бы продолжали колебаться между героическими попытками удержать уменьшающуюся долю на рынке и усилиями, которые могли бы оказаться недостаточными для того, чтобы перенести нас на растущий рынок микропроцессоров. Если бы мы колебались и дальше, мы могли бы упустить обе возможности.

И последний, самый главный урок: пока бизнес компании менялся, а менеджеры занимались поиском удачных стратегий для модулей памяти и спорили между собой, стараясь понять, как выиграть в этой войне, сотрудники, находящиеся на более низких ступенях компании, без нашего ведома подготовили нас к реализации изменений в стратегии, которые спасли нас и открыли для нас будущее.

Со временем все большее число наших производственных ресурсов направлялось в бизнес микропроцессоров, но не как результат особого стратегического распоряжения менеджеров, а вследствие ежедневных решений менеджеров среднего уровня – тех, кто занимался планированием производства и финансов на бесконечных собраниях. Они по частям переводили производственные мощности кремниевых чипов на более прибыльные линии, например микропроцессоры, отнимая их у убыточных модулей памяти. Просто выполняя свою обычную работу, эти менеджеры среднего уровня определяли стратегическое направление Intel. К тому времени, когда мы приняли решение о выходе из бизнеса модулей памяти, только один из восьми наших заводов занимался их производством. Это решение имело менее серьезные последствия благодаря действиям менеджеров среднего звена.

И это характерно для большинства ситуаций. Люди на передовой обычно раньше замечают грядущие перемены. Продавцы распознают сдвиг в потребительском спросе раньше менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении основ бизнеса.

В то время как прежний успешный опыт мешал нашим менеджерам реагировать на ситуацию, финансовые аналитики и люди, занимавшиеся планированием производства, работали с объективными цифрами. Для нас, руководителей высшего звена, потребовался кризис экономического цикла и огромные убытки, чтобы проявить инициативу, необходимую для ухода от прошлого.

Были ли мы исключением? Не думаю. Intel была компанией с хорошим менеджментом, сильной корпоративной культурой, замечательными сотрудниками и богатым успехами прошлым. Но когда мы столкнулись со стратегически переломным моментом, то чуть было его не пропустили. Еще немного, и нас бы постигла участь Unisem, Mostek, Advanced Memory Systems.

Как понять, что изменения предупреждают о стратегически переломном моменте? Единственный способ – выяснить это путем открытых и напряженных споров.

Когда перемены становятся стратегически переломным моментом? Изменения в бизнесе происходят постоянно. Иногда они невелики, иногда очень значительны. Иногда они проходят незаметно, иногда знаменуют собой начало новой эры. Со всеми из них нужно справляться, но не все они являются стратегически переломными моментами.

Как узнать, что ряд изменений – это стратегически переломный момент? Другими словами, как отличить «сигнал» от «помех»?

Несколько лет назад технологи IBM сообщили своим коллегам в Intel и других компаниях, что японские производители полупроводников вкладывают средства в огромные и чрезвычайно дорогие установки для производства полупроводников с лучшими характеристиками, чем те, которые создаются по обычной технологии. На этих установках вместо обычного света будут использоваться рентгеновские лучи. По словам сотрудников IBM, японцы начали строительство более десятка подобных установок. В IBM боялись, что японские инвестиции в новую технологию вызовут значительные изменения в производстве полупроводников, изменения, из-за которых американские производители могут безнадежно отстать. Если бы они оказались правы, использование рентгеновских лучей стало бы фактором возникновения десятикратной силы и привело бы к переломному моменту, от которого мы, возможно, никогда бы не оправились.

В компании IBM эти разработки посчитали серьезной угрозой и решили инвестировать в рентгеновское оборудование значительные средства. Наши сотрудники тоже очень серьезно отнеслись к этим известиям. Технологи IBM были весьма компетентны, и то, как они восприняли нависшую угрозу, внушало тревогу. И в своих опасениях они не были одиноки. Тем не менее технологи Intel, исследовав вопрос, пришли к выводу, что с технологиями рентгеновских лучей слишком много проблем и их не стоит использовать в производстве. Более того, они были уверены, что технологии Intel в будущем могли бы принести даже лучшие результаты.

То, как IBM и Intel отреагировали на угрозу, созданную технологией рентгеновских лучей, показывает, что одна компания посчитала ее «сигналом», а другая – «помехами». Мы решили не использовать методику рентгеновских лучей. (Через десять лет выяснилось, что мы были правы. По моим сведениям, ко времени написания этой книги ни IBM, ни японские производители не планировали в ближайшем будущем использовать технологии рентгеновских лучей.)

В данном случае серьезные, знающие люди пришли к совершенно разным заключениям, основываясь на одном и том же наборе фактов. И это не так уж необычно. Просто на свете не существует безошибочной формулы, с помощью которой вы можете отличить «сигнал» от «помех». Но именно потому, что такой формулы нет, каждое решение, которое вы собираетесь принять, должно быть тщательно исследовано и пересмотрено по прошествии какого-то времени. Десять лет спустя мы решили, что технологии рентгеновских лучей не были десятикратным фактором. Однако мы продолжали следить за ними, чтобы увидеть, вырастет ли угроза, уменьшится или останется прежней.

Относитесь к изменениям в вашем окружении, технологиях и к любым другим изменениям как к сигналу на экране радара. Вы не можете с самого начала сказать, что означает этот сигнал, но вы продолжаете следить за ним, чтобы увидеть, приближается ли объект, с какой скоростью он движется и какую форму принимает по мере приближения. Даже если он остается в отдалении, вы продолжаете следить за ним, потому что он может изменить направление и скорость.

Так было в случае технологии рентгеновских лучей. Она остается на экране наших радаров на протяжении уже нескольких лет. На сегодняшний день мы по-прежнему не считаем нужным тратить на нее средства. Но через год, три или пять лет, когда мы исчерпаем все методы, которые являются наиболее прибыльными сегодня, ситуация может измениться, и то, что мы когда-то считали «помехами», может стать «сигналом», заслуживающим нашего внимания.

Среди факторов десятикратных изменений случай с технологией рентгеновских лучей был относительно простым. У технологов IBM было одно мнение, у их коллег из Intel – другое. Мы делали то, что подсказывало нам наше коллективное мнение.

Ситуация сильно усложняется, когда расхождение во мнениях происходит не только между нами и окружающими, но и внутри компании. История жестоких споров о RISC и CISC является хорошим примером подобной ситуации. Эти аббревиатуры означают компьютерные термины – «сокращенный набор команд» и «полный набор команд». Нам будет достаточно знать, что они описывают две разные методики проектирования компьютеров, а соответственно, и микропроцессоров.

Споры об их достоинствах разделили компьютерную индустрию. CISC был старой методикой, a RISC – более новой. Архитектура CISC требовала гораздо большего числа транзисторов для достижения того же результата, который можно было получить при меньшем их количестве с RISC.

Процессоры Intel создаются на основе CISC-схемы. К концу 80-х, когда другие компании обратились к схеме RISC, 386-й микропроцессор Intel уже вышел на рынок, а следующее поколение процессоров находилось в разработке. 486-й процессор был более совершенной версией той же архитектуры, что мы использовали в 386-х. Это было чрезвычайно важно для Intel: мы считали (и считаем), что все наши микропроцессоры должны быть совместимы с тем программным обеспечением, которое наши клиенты купили для своих предыдущих микропроцессоров.

Некоторые наши сотрудники полагали, что методика RISC даст возможность улучшить работу в 10 раз. Такие показатели в руках наших конкурентов угрожали бы нашему основному бизнесу. Поэтому мы на всякий случай занялись разработкой высокоэффективного микропроцессора на базе RISC-технологии.