Читать онлайн «Дифференцируйся или умирай!». Страница 9

Трюк заключается в том, чтобы не похоронить эту информацию в том, что кое-кто называет "креативностью".

Цена часто становится врагом дифференциации.

По определению, отличаться значит стоить чего-то. Это причина, по которой стоит заплатить немного больше, или, по крайней мере, столько же, за продукт или услугу.

Но когда цена становится фокусом маркетингового послания вашей компании, вы начинаете подрывать ваши шансы на то, что вас воспримут как уникального. Вы делаете цену основной причиной того, что стоит выбрать вас, а не вашего конкурента. Это не здоровый путь, и по нему не стоит идти.

Немного компаний нашли свое счастье в таком подходе по той простой причине, что любой из ваших конкурентов может взять в руки карандаш. И с его помощью он может зачеркнуть существующую цену и написать меньшую в любой момент. И только вы и видели ваше преимущество.

Как говорит Майкл Портер, снижение цен станет безумием, если ваш конкурент сможет спуститься так же низко, как и вы.

Случай с дешевой морковью

В поддержку допущения, сделанного Портером, мы расскажем вам о начинающей компании, которая вышла на рынок с уникальной системой упаковки мелкой моркови. Именно эта система позволила создать осознанное ценовое преимущество над двумя большими поставщиками, уже присутствующими на рынке.

Для того, чтобы попасть на полки супермаркетов, компания вышла на рынок не с морковью лучшего качества, а с лучшей ценой. Две большие компании моментально сравняли свои цены с ценой начинающей компании. Это заставило новую компанию еще сильнее снизить цены, но установившиеся бренды опять упали, сравняв цены.

Когда один член совета директоров спросил менеджеров этой начинающей компании, что будет дальше, они предсказали, что две большие компании не будут больше снижать свои цены, поскольку это "нерационально". Они теряют деньги из-за своей более старой технологии упаковки.

Член совета директоров сообщил нам об этом предсказании. Мы, напротив, предположили, что это было бы совершенно рационально. Зачем двум компаниям, которые доминируют на рынке, позволять новой компании с ценой производителя выходить на рынок с преимуществом? Они были довольны тем, как шли у них дела до этого.

На следующем совете директоров менеджерам начинающей компании было приказано продать свою систему упаковки одному из установившихся брендов. Что они и сделали с выгодой.

Все были счастливы, и еще одна стратегия низкой цены канула в Лету.

Построение ценового преимущества

Мы не сказали, что ценовая стратегия невозможна для создания отличия, мы только сказали, что сделать это с ее помощью непросто.

Southwest Airlines использовала низкую цену для того, чтобы отличаться от других. Но это было сделано, по словам ее руководителя Херба Келлера, "когда мы уже стали другими".

Из-за того, что использовались самолеты только одного типа, компания экономила на обучении и ремонте. Не предлагая мест первого класса, компания избежала дорогой системы бронирования. Не подавая еды во время полетов, она снизила издержки и время. Не используя дорогие центральные аэропорты, а базируясь в недорогих маленьких аэропортах, компания избежала высоких сборов.

Отличаясь от других, Southwest Airlines смогла построить систему с более низкими ценами на перелеты, чем любая другая авиакомпания. К несчастью, их самолеты были сильно похожи на грузовые, но чтобы компенсировать этот фактор, компания очень старалась доставить удовольствие пассажирам во время полета. (Стюарды играли комические сценки.)

Компания дифференцировала себя как авиакомпанию с низкими ценами. И сегодня она выросла настолько, что ее невозможно заставить уйти с рынка. Этого не сможет сделать ни одна большая компания, снижая цены. Многие авиакомпании пытались имитировать Southwest Airlines, и все потерпели неудачу.

Успех Wall-Mart

Можно сказать, что "ежедневно низкие цены" сработали для Wall-Mart в бизнесе массовой розничной торговли. И, так же как и Southwest Airlines, эта компания смогла сделать низкие цены значимой отличительной идеей. Но рассмотрим, как ей это удалось.

Сперва она приложила свои усилия в странах, зависящих от Америки (с небольшим населением), где ее конкурентами были маленькие семейные универсальные магазины. Это было подобно тому, как немецкая военная машина продвигалась через Балканы. Сопротивления почти не было.

Затем она начала строить собственную технологическую базу и одновременно открывать новые магазины. К росту своих объемов, она добавила оружие под названием "сила поставщика". Хотя продвижение давалось труднее в районах, где Kmart, Target и Costo также присутствовали на рынке, у Wall-Mart уже было структурное ценовое преимущество, с помощью которого компания поддерживала свою заявку.

Подход Dell

Компания Dell Computer несомненно использовала цену в качестве оружия для того, чтобы отхватить немаленький кусок компьютерного бизнеса. Имея более 1,8 миллиарда долларов в продажах, компания смогла бросить вызов Compaq и поспорить с ней за лидерство в продаже персональных компьютеров.

Уникальный подход этой компании был в том, что она не пошла к розничным торговцам, а практиковала прямые продажи, предлагая более низкие цены. Она атаковала IBM и Compaq сравнительными рекламными объявлениями, на которых были изображены компьютеры разных фирм. Надпись под компьютером Dell гласила: "Оттенок роскоши" и стояла цена: 3,899 долларов. Надпись под компьютером Compaq была следующая: "Оттенок безумия", она сопровождалась ценой в 7,699 долларов.

Compaq подала в суд, но не отказалась от своей дорогостоящей сети дистрибьюторов. В результате все большая доля рынка отходила к Dell.

Смешно, но хотя цена была первоначальным оружием, бизнес Dell очень сильно изменился. Теперь он гораздо меньше полагается на рекламные объявления, касающиеся продуктов и цен.

Сегодня большая часть бизнеса Dell связана с большими корпоративными клиентами, которые размещают заказы через сервисные центры компании и сайты, занимающиеся электронной коммерцией, через которые компания предлагает им продукцию.

Подход Charles Schwab

Так же и с Charles Schwab, компанией, ставшей первым брокером с пониженной комиссией. Именно их ценовой подход разбил преимущество, которое большие брокеры, предлагающие полный пакет услуг, имели на рынке. Но это только проложило путь целой армии других брокеров с пониженной комиссией, за которыми вскоре последовали еще более дешевые интернет-брокеры.

Так же как и Dell, Чарльз Шваб взбирался все выше с большим количеством предлагаемых услуг. Хотя он все еще занимается скидками, если вы посмотрите на рекламу компании, то поймете, что Шваб становится более похожим на Merill Lynch, чем Merill Lynch, монстр полного пакета услуг, похожа сама на себя.

Мораль, которую можно извлечь из истории Dell и Charles Schwab состоит в том, что вы можете начать с цены, но без структурного преимущества вы не сможете закончить с ценой. Вам придется двигаться вверх по лестнице.

Перехитрите цены

Лидеров рынка будут всегда атаковать с помощью цен. Это становится законом природы. Что же вам делать? Придется ли вам подстраиваться под все шаги, которые ваши конкуренты предпринимают против вас?

К счастью, существуют несколько проверенных методов, с помощью которых можно избежать ценовых атак.

1. Сделайте что-нибудь особенное. Лидер может пойти к своим самым большим клиентам и предложить что-нибудь особенное. Nike пошла к Foot Locker с, беговыми кроссовками за 130 долларов Tuner Aid, которые она выпускала эксклюзивно для этого большого розничного торговца обувью. Дальше больше. Foot Locker заказала более миллиона пар и ожидает, что продажи достигнут 200 миллионов долларов. Это сравнимо с тем, что произошло с бестселлером Air Jordans.

2. Вызовите смятение. В некоторых отраслях ценообразование может быть довольно сложным. Таков случай с телефонными тарифами. Несколько лет назад, MCI запустила свою программу скидок Friends & Families (Для друзей и членов семьи). Выгодны были те звонки, которые вы делали своим друзьям и членам семьи, так же как и те, которые они делали вам. Все, что вам надо было сделать, это подписаться на услугу, заполнив список имен и телефонных номеров. AT & Т некоторое время игнорировала этот шаг, но доля рынка MCI начала расти. В конечном счете AT & Т сошла с пьедестала и выступила с программой "MCI Math" (Математика MCI). Эта агрессивная рекламная программа бросала вызов тарифам MCI, которые не приносили большой выгоды, что вы и понимали, если читали то, что написано в контракте мелким шрифтом. (Их скидка в 20 процентов падала до 6 процентов, что экономило буквально копейки на телефонном звонке). После того, как все эти аргументы были пущены в ход, рынок перестал понимать, что является настоящей скидкой, а что нет. Другие скидки, предложенные Sprint и новым поколением телефонных компаний внесли только большее смятение. Доля рынка MCI перестала расти. Кто выигрывает, когда рынок находится в смятении? Вы догадались, это лидер. Люди просто подумали, "Зачем суетиться? Останемся-ка мы с AT & Т".