Читать онлайн «Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера». Страница 16

Перечислим алгоритмы для данной «перестроечной» акции: а) среди претендентов тщательно отбирается кандидат с ярко выраженными креативными способностями, амбициозный и отлично знающий свое ремесло – найти такого уже большая удача и, считай, полдела; б) при вступлении в должность никаких стесняющих и объяснительных инструкций ему не дают, но намекают, что инициативность поощряется; в) при его активном движении вширь и вглубь незаметно выставляются заградительные административные барьеры – лишних щепок, когда лес рубят, и лишних поваленных деревьев не надо (!); г) группа отслеживания тщательно и своевременно анализирует все происходящее – важен не только конечный результат, но и «почему?». Ну и, наконец, предохранительный трюк: новоиспеченному лидеру устраивают очень жесткий и критический разбор его нововведений и некорректных действий в адаптационный период: во-первых, чтобы он не зарывался и не стал «маленьким наполеончиком», во-вторых, для технологического конструктивизма нелицеприятный «разбор полетов» всегда полезен и в-третьих, справедливости ради, для тех, кто стал мишенью и объектом приложения претурберационных воздействий. Конечно, рассматриваемая акция требует тщательной подготовки и по своей непредсказуемости слегка напоминает вакцинацию организма. Однако в итоге у нас в активе – не только адаптация перспективного работника, но и устранение не обнаруженных доселе тормозов. Оба плюса таковы, что ради них стоит слегка рискнуть. В конце концов, чрезмерно революционизирующий эксперимент всегда можно вовремя прекратить. Об этом тоже следует позаботиться заранее.

1.4.5. Коммуникативно-ментальный резонанс, или Правило гостеприимства суфиев

Ранее речь шла о профессиональной составляющей адаптационного процесса работника на его новом должностном месте. Но не менее важен и второй аспект: личностный фактор. Ведь человек не просто приходит на новую работу, он буквально вливается в новый коллектив. И если специфика его работы такова, что от межличностных взаимоотношений на рабочем месте слишком многое зависит, тогда, по сути, адаптация есть удачно осуществленная психологическая «притирка» друг к другу: новичка и уже работающих сотрудников. Просто так, на вскидку, предугадать исход процесса имплантации отдельной личности в некое устоявшееся коллективное сообщество очень и очень тяжело, ведь нужно свести воедино все психологические, социальные и профессионально-управленческие факторы. Притом в срезе коммуникативного, информационного и ментального взаимодействий. Подобный достоверный прогноз по зубам лишь руководителям, обогащенным недюжинным жизненным опытом и врожденной склонностью к психологии, а также сравнительно небольшому отряду прикладников-психодиагностов, специализирующихся в сфере производственных межличностно-групповых взаимоотношений.

Поэтому практика бизнеса пошла более простыми путями: а) путем нивелировки и стандартизации служебной коммуникации работников (читай: направляющие и обучающие тренинги, а также предварительное тотальное насаждение единой культуры межличностного взаимообмена); б) путем эмпирической «притирки» друг к другу, так сказать, по факту и по неформальному признаку, т. е. либо нашел общий язык, либо нет. И если первый вариант наиболее характерен для массового корпоративного производства, то второй – исключительно удел неких маргинальных или уникальных бизнес-структур. Проще говоря, чем выше специализация производства и чем значимее в нем человеческий фактор, тем более актуальным в межличностной адаптации становится именно слияние и взаимная «притирка», нежели обоюдная нивелировка и некая обобщенная унификация коммуникационных процессов. Еще раз подчеркнем: результативность адаптации «по человеческому фактору» можно спрогнозировать и предугадать, но на данный момент это – признак весьма высокой технологии управления персоналом.

По сути, испытательный срок и должен выполнять исключительно данную функцию, а именно – обеспечить максимально комфортное вхождение индивидуума в устоявшуюся сферу внутрифирменных межличностных отношений. В свое время на крупных высокотехнологических предприятиях бывшего Советского Союза в обязательном порядке существовал институт наставничества и клубы молодых специалистов. Если вы внимательно проанализируете опыт крупных зарубежных фирм, то легко отыщете нечто аналогичное – полуформальные структуры, призванные максимально смягчить и оптимизировать вхождение молодого специалиста непосредственно в профессиональную среду. У нас, в родном отечестве, этот опыт почему-то подзабыт, да и возраст многих серьезных фирм уж больно детский – еще не наработаны традиции, да и наше время перемен и скоростей таково, что лишь давай – успевай! Может быть, потому психологическая адаптация в конечном счете низводится до технологического аспекта – делаешь вовремя свою работу, ну и ладно… При этом как-то забывается, что именно в неформальном человеческом общении и рождаются гениальные идеи или непревзойденные шедевры. Но даже в обыденности – куда приятней идти на ту работу, где ты можешь найти человеческое взаимопонимание и поддержку. Коллективное сознание – необычайно продуктивная сила, и вряд ли идея междуиндивидуальной конкуренции подменит глубокое чувство единства и всеобщности. Феномен необычайно высокой жизнестойкости восточных культур – именно в гармоничной спайке отдельной личности и окружающего ее социума. Нашей же культуре, культуре индивидуалистов, шараханий в разные стороны, неврозов и стрессов, это только предстоит постичь. В противном случае придется усилить штамповку одноликих производственных «людей-винтиков», вот и вся адаптация. В конечном счете адаптироваться можно лишь к чему-то самобытному, оригинальному, непохожему. Но если все фирмы будут на одно лицо и с единым коммуникационным стилем – тогда и проблем никаких нет. Жутковатая в итоге получается картина.

Чтобы уйти от мрачноватого футуризма, хочется вспомнить один древний закон гостеприимства странствующих дервишей из средневекового ордена суфиев. Там каждому путнику, подошедшему к костру, сразу же предлагали кров, пищу и защиту. И в течение трех дней ненавязчиво, но внимательно за ним наблюдали, ничем не стесняя гостя. При этом какие-либо специальные правила поведения не оговаривались. По истечении данного срока принималось коллективное решение: либо пришедшему и далее можно оставаться уже на равных правах членства, либо он должен немедля покинуть приютившее его сообщество дервишей. Причем, собирая в путь, его обеспечивали пищей и водой, чтобы хватило до ближайшего оазиса. Закон был одновременно суров и милостив. Но самое главное, он неукоснительно сохранял индивидуальность каждого и то общее чувство единства, которое их объединяло. Можно считать, что дервиши эмпирически создали удивительно жизнестойкую модель адаптивной «притирки» друг к другу. Видимо, в сверхжестких условиях пустыни такому коллективистскому ордену иначе бы никак не выжить.

Мы живем в эпоху стремительных техногенных революций. Но тем не менее без чувства локтя нам все равно долго просуществовать не удастся. И потому межличностная, психологическая адаптация друг к другу нам крайне необходима. И лучше всего, если она будет осуществляться непредвзято, с терпением и вниманием и, конечно, в естественных условиях, а не в стенах некоего ускоренного манипулятивного «всеобуча». Не будем подменять фирму, в которой нам жить и работать, бройлерной фабрикой.

1.4.6. Прогулки в тумане по болоту

Гораздо хуже, если новый работник в межличностной коммуникации сталкивается с так называемой ситуацией двойных отношений, что в житейском смысле означает двойственность, двусмысленность, скрытую неправдивость и т. п. Получается, на словах, формально – одно, а в скрытом двойном смысле, во взгляде, жестах, позе и прочих образных сигналах и прежде всего в самой эмоциональной атмосфере делового общения собеседнику передается нечто иное. Так только что принятый на работу человек оказывается в совершенно непонятной и угрожающей для него ситуации – ведь неясно, как нужно реагировать и где правда, а где ложь или где просто формализмы «для порядка» и «потому что так было заведено». К тому же времени на постижение «двойной науки» практически нет – работа промедления не терпит служебные обязанности в начале становления карьеры нужно выполнять только на «отлично». В итоге адаптационный период превращается в классическую «сшибку», когда формально правильные действия, увы, не приносят положительного подкрепления, и как вести себя дальше – непонятно. Невроз, подавленность, подспудный страх, накапливаемая агрессивность ко всему и всем – вот психологическая результирующая неудачной адаптации к двойственным коммуникационным взаимоотношениям.