Читать онлайн «Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»». Страница 47

Основными методиками лечения «Синдрома белого воротничка» внутри организации являются:

1) периодические планерки;

2) переработка и изменение существующей миссии организации;

3) переработка и изменение существующих целей организации;

4) разработка и внедрение должностных инструкций для персонала;

5) систематизация существующей организационно—распорядительной документации;

6) аттестация персонала;

7) разработка системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности персонала;

8) налаживание эффективных коммуникационных связей «Руководитель – подчиненный»;

9) донесение до персонала всех решений вышестоящего руководства.

Этот основной набор методик лечения «Синдрома белого воротничка» может быть реализован только внутри организации. Стоит учесть и то, что не следует использовать лишь одну из этих методик. Более эффективным будет комплексное применение перечисленных методик. Вы наверняка заметили, что часть из этих способов являются практически идентичными. Соответственно и при диагностике и при лечении персонала стоит иметь в виду то, что базовой причиной развития ПД является нестабильность. Эта нестабильность заключается в том, что персонал, не имея четких представлений о целях собственной компании, не понимает своего места и предназначения.

Отсутствие понимания собственного предназначения приводит к тому, что большая часть сотрудников начинает «выгорать» и переходит в состояние психофизиологического пика. В основной своей массе это состояние не приносит ощутимого позитивного результата компании, так как без четких поставленных целей, задач и должностных обязанностей, психологические и физиологические ресурсы тратятся впустую, не участвуя в конечном результате работы компании. Следовательно, ни организация, ни сотрудники не выигрывают от такого положения вещей.

Такое мощное дестабилизирующее воздействие на персонал оказывает поведение вышестоящего руководства. Например, довольно широко распространенная практика оценки сотрудника находящегося на испытательном сроке: «Ты делай, а мы посмотрим на результаты». Сама по себе такая тактика вводит человека в состояние психофизиологического пика и как следствие приводит к развитию ПД.

Нестабильным делают положение сотрудника следующие факторы:

1) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности профессиональной деятельности компании;

2) невозможность открыто и объективно отслеживать эффективность трудовой деятельности.

Сам по себе психофизиологический пик означает, что активизированы психологические и физиологические ресурсы, но траты этих ресурсов происходят крайне нерационально, а работа не приносит сколько—нибудь полезного результата. Вот и получается, что персонал работает вхолостую.

Сами по себе действия вышестоящего руководства формируют «Синдром белого воротничка». Узловая точка его профилактики лежит в построении такой системы организации и управления персоналом, которая бы исключала саму возможность развития Синдрома или сводила ее к минимуму. Одним из действенных способов могут стать такие элементарные приемы как планерки. Сами по себе они несут мощное стабилизирующее воздействие и способствуют налаживанию коммуникационных связей. Они делают более открытыми информационные потоки организации, а, к тому же создают ощущение общности интересов, целей и задач. В действительности, воспользовавшись этим нехитрым способом, Вы очень скоро ощутите положительное воздействие периодических планерок.

В любом случае, быстрого эффекта от мероприятий по лечению и профилактике «Синдрома белого воротничка» ждать, по меньшей мере, глупо, так как центральной причиной его развития являются глобальные нарушения системы управления организацией. По причине чего может пройти достаточно длительный промежуток времени со дня начала лечения и до того времени, когда проявятся реальные результаты. Работе над ПД будет способствовать комплексность и системность всего комплекса мероприятий по диагностике, лечению и профилактики синдрома, то есть представлять собой реальный комплекс действий.

Вполне закономерно, что персонал работает в полсилы, когда нарушается схема его функционирования. Вполне естественно, что потери от этого, в первую очередь, несет именно организация. Получается, что именно в интересах организации оградить работу персонала от сбоев. Профессиональные дисфункции, при неконтролируемом их развитии, несут серьезный ущерб, приводя к выгоранию человеческого ресурса – основного и самого дорого ресурса организации. Именно по этой причине налаженная система диагностики и лечения ПД становится первостепенной необходимостью, которая позволяет снизить ущерб компании.

В любом случае, организации необходима проработанная система «Диагностика – управление профессиональными дисфункциями. При грамотном управлении и постоянном контроле из любой ПД можно извлечь выгоду. Дело в том, что ПД имеют две оборотные стороны – положительную и отрицательную. Отрицательное влияние ПД состоит, прежде всего, в том, что они нарушают нормальное функционирование профессиональной деятельности специалистов, а, это уже само по себе не есть хорошо. Вместе с тем, ПД могут приносить и положительный результат, что, прежде всего, интересно организации. Если диагностика и лечение профессиональных дисфункций еще более или мене известна отечественным специалистам по управлению персоналом, то возможность использования ПД для достижения целей организации остается известной только единицам. Да, именно так! При всем видимом вреде ПД, они в потенциале могут стать эффективным методом работы с человеческими ресурсами. Стоит иметь в виду, что в любом случае главный принцип „не навреди“ действует здесь в усиленном режиме. То есть систему работы с ПД необходимо рассчитать так, чтобы даже в потенциале они не могли привести к негативному результату. В чем—то это напоминает игру с огнем – „И хочется и жжется“, вроде и результат большой, и, в тоже время, в один прекрасный момент все можетвспыхнуть. Даже с учетом такой высокой степени риска, использование профессиональных дисфункций оправдывает себя.

Приведем реальный пример. Одной небезызвестной компанией были поставлены цели экстренного выхода на новый рынок с минимальными затратами. Как этого добиться? Выход один: стимулирование персонала до такой степени, чтобы компания смогла быстро и результативно осуществить свои планы. Понятно, что, и, финансовые и в организационные ресурсы были ограничены. Для того чтобы все же реализовать поставленные цели, было решено искусственно развить у персонала «Синдром белого воротничка», то есть достижение пребывания персонала в состоянии психофизиологического пика. Так именно он позволил бы компании в короткие сроки занять лидирующие позиции. Для этого было резко отменено действие всех критериев оценки эффективности работы персонала, прекращена аттестация, а также пущен слух о том, что штат компании в ближайшее время будет резко сокращен. Элементарные, на первый взгляд, действия привели к тому, что персонал, стал работать на максимуме своих психических и физиологических ресурсов, так как никому не хотелось уходить с насиженного места.

Из примера очевидно, что был искусственно достигнут прямой эффект психофизиологического пика персонала, вызываемый Синдромом. В результате чего, компании буквально в течение нескольких месяцев удалось резко выйти на новый рынок и занять на нем ведущие позиции. Понятно, что это было прямым следствием не только развития «Синдрома белого воротничка», но и слаженной работы всего управленческого комплекса. Основная задача менеджера по управлению персоналом была выполнена – работа персонала активизирована. Естественно, по достижении запланированных результатов, исполнительным директором было сделано официальное заявление о том, что никакого сокращения персонала не предвидится, а наоборот планируется существенное его увеличение. Также была возобновлена аттестация персонала, и, система критериев оценки эффективности работы персонала. При всех видимых положительных результатах, было и несколько «Но». За все это время, пятеро сотрудников подали заявление на увольнение, а, так как сокращать персонал не входило в планы, пришлось уговаривать их остаться. В этом-то и состоит основная опасность – персонал может не выдержать психофизиологического пика и уволиться, не дожидаясь расправы.

При использовании ПД в интересах компании, нужно учитывать особенность каждой из дисфункций, а также специфику ситуации. Во—первых, необходимо четко представлять цель проводимых операций. Во—вторых, делать все предельно аккуратно, так как в любой момент ПД может выйти из—под контроля и нанести существенный ущерб всей организации.