Читать онлайн «Синдром «белого воротничка» или Профилактика «профессионального выгорания»». Страница 42

1) получение исключительно прибыли от своей профессиональной деятельности;

2) удовлетворение потребности во власти;

3) стремление к удержанию позиций лишь на короткое время, умалчивание о том, что имеющаяся работа лишь плацдарм в дальнейшей карьере (наиболее часто это мнение формируется в сознании молодых специалистов, которые считают, что расти внутри одной организации невозможно и стремятся к тому, чтобы заработать лишь стаж, а затем перейти на более высокооплачиваемую должность в другую организацию).

Отделить испорченную цель от цели, работающей правильно, достаточно просто – нужно лишь задаться вопросом «Способствует ли она и в какой мере развитию профессионализма?». Если существующая цель не активизирует личностный и профессиональный рост, то она однозначно ложная, и наоборот. После того, как определено состояние существующих целей профессиональной деятельности, необходимо произвести их корректировку. Можно, например, использовать методику «хорошо и плохо», которая состоит в том, что выбираются новые цели профессиональной деятельности, которые заменяют старые и способствуют развитию профессионализма.

Хорошо, если на уровне компании количество сотрудников, имеющих ПД немного. Тогда их недуги можно устранить в рамках текущей работы – индивидуально. Но совершенно другая картина возникает тогда, когда процент такого персонала составляет большинство, от чего существенно страдает результативность работы всей организации. Вот именно тогда жизненно необходимо предпринимать экстренные меры: проводить тренинги, приглашать к участию психологов. В любом случае, нужно иметь ввиду, что неверно поставленные цели, как на личном уровне, так и на уровне организации являются сами по себе не только дестабилизирующим фактором в работе, но и создают благоприятные условия для развития ПД.

Отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала.

Как себя ощущает специалист, работая без четких критериев, по которым можно отследить эффективность и результативность его профессиональной деятельности? Это как машина на «холостом» ходу – сколько бы не крутились колеса, она далеко не уедет.

Когда в организации не существует четких критериев оценки работы персонала, а соответственно и повышения оплаты труда на ее основании – неизбежно формируются ПД. Прежде всего – это синдром белого воротничка, так как персонал начинает тратить свои ресурсы не по делу, пытаясь показать все большие результаты – «Чтобы начальство заметило». А начальство замечать того, как изо всех сил напрягается сотрудник не желает. Сотрудник все увеличивает и увеличивает свои трудовые затраты. Вот Вам в результате «Синдром белого воротничка», причина возникновения которого до крайности проста – отсутствуют критерии эффективности работы персонала. Единственным способом кардинально изменить ситуацию могут стать только разработка и внедрение критериев отслеживания эффективности работы персонала. Это не только мотивация профессиональной деятельности, но и рационализация использования человеческих ресурсов. Указав персоналу на то, что от него хотят, как и когда ему будут повышать или понижать зарплату и прочие параметры, Вы максимально снизите риск развития ПД. К тому же, персонал будет работать намного эффективнее, зная «цену» своих усилий.

Профессиональное выгорание также развивается под влиянием отсутствия критериев оценки персонала. Это другой, крайний эффект – «Зачем работа, если это никому толком не нужно». Так и проживает персонал день за днем бессмысленные «офисные дни», и это не только прямые убытки организации, но и прогрессирование «Профессионального выгорания».

Нарушение коммуникационных связей между персоналом компании

Каждый человек нуждается в общении. Через коммуникацию человек не только получает новую информацию, но и реализует ряд других потребностей – причастности к чему—то большему, признание, одиночество и др. По сути, коммуникация не только позволяет человеку жить, но и делает его жизнь лучше. Существуют основные виды коммуникации: устная и письменная, которые, по сути, не подменяют друг друга. Например, если на длительном промежутке времени доминирует устная или письменная коммуникация, это может привести к ряду негативных последствий. На практике, нарушение письменной коммуникации, хоть и проводит к негативным последствиям, но не оказывает настолько глобального влияния, как нарушение устного общения. Организация пронизана различного рода коммуникационными связями. Без них ее существование становится невозможным, а их нарушение ведет к возникновению ряда негативных явлений. В целом, развитие профессионализма непосредственным образом зависит от коммуникативных навыков. В рамках же компании, нарушение коммуникационных связей, вызванное различного рода факторами, неизбежно ведет к развитию ПД. Так, одной из распространенных причин формирования «Синдрома белого воротничка» является отсутствие результатов собственной профессиональной деятельности, что может быть вызвано, например, нарушением коммуникации «Начальник – подчиненный».

Обычно нарушение коммуникационных каналов характерно для организаций, численность персонала которых превышает 500 человек. Подобного рода закономерность в целом понятна: людей много и налаживать коммуникации между ними значительно сложнее. Не стоит забывать и о главной функции коммуникации в компании – формирование ощущения принадлежности к организации. Очень хорошо, если персонал всей организации находится в постоянном коммуникационном взаимодействии, но, как показывает практика, добиться этого в больших организациях, а особенно корпорациях становится все сложнее и сложнее.

В целом, нарушение коммуникационных каналов оказывает большое негативное влияние на функционирование всей организации, становясь благодатной почвой для развития различных ПД. Например, устойчивая идентификация «Я – компания», то есть создание ощущения того, что член коллектива участвует в большом деле и его труд нужен для развития компании, является мощнейшим средством блокирования возможности развития различных ПД.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, нельзя обойтись единичными действиями. Профилактика ПД – это результат кропотливой и долгой работы, плоды который могут быть незаметны на относительно коротком промежутке времени.

Использование практики «Черной зарплаты».

Наверное не стоит играть роль этакого подстрекателя, но все же придется признать, что существующая в России система налогообложения далека от совершенства, и, по причине своей негибкости ложится тяжким бременем, прежде всего на законопослушных граждан. И, скорее всего не стоит убеждать читателя в том, что нужно платить налоги, что организации необходимо быть социально ответственной. Стоит сказать, что, несмотря на существующую положительную динамику, все же в России, подавляющее большинство организаций придерживается выплаты «Черной зарплаты» или как ее нередко называют – «Зарплата в конвертах». Конечно же, абсолютно всем понятно, что нормальный специалист не то, что не будет работать за две тысячи рублей, он банально не сможет прожить на них. В действительности он получает сумму, во много раз превышающую размер указанной в отчетных документах зарплаты, которая не проходит ни по каким документам, а соответственно и не облагается налогами.

Бесспорно, «Черная зарплата» – это реальный пусть к обогащению руководителя организации и не вполне законный способ сэкономить деньги. Но, при всей видимой полезности, он становится фактором, серьезно повышающим риск развития ПД. Как показывает практика, более чем в 90 % организаций использующих практику «Черных зарплат» высок уровень текучки персонала, а также количества персонала подверженного ПД.

Нарушение иерархической структуры организации

Четкая иерархия есть непременный признак и условие эффективно функционирующих организаций. Иерархия, по сути, является закрепленной системой подчинения в организации, то есть схема «кто над кем начальник» отлажена и непоколебима. В ситуации, когда весь персонал организации находится в четкой должностной иерархии, системе соподчинения, не только повышается эффективность трудовой деятельности, результативность работы всей организации, но и формируется состояние уверенности, чувства принадлежности к организации у сотрудников, что по факту блокирует возможность развития профессиональных дисфункций.

Если же в Вашей организации отсутствует четкое соподчинение персонала, то можете считать, что бизнесу грозят серьезные трудности в обозримом будущем. Возможно в краткосрочной перспективе, это и не вызывает столь глобальных проблем, но в долгосрочной перспективе Вы получите один из факторов развития ПД. Тот же «Синдром белого воротничка», является следствием длительного пребывания в состоянии психофизиологического пика, а нахождение в четкой системе служебной иерархии, осознание собственного места в компании, напротив, делает работу более целенаправленной и рациональной. Как показывает практика, чаще всего именно нарушение и отсутствие четкой иерархии становится основной причиной развития «Синдрома белого воротничка». Соответственно, чтобы снизить воздействие этого фактора, нужно решить глобальные вопросы, а именно выстроить и донести каждому сотруднику существующую в компании систему соподчинения. По сути, решая глобальные вопросы эффективного функционирования всей организации, Вами достигаются и частные интересы – снижение потенциальной возможности развития у персонала ПД.