Читать онлайн «Самоучитель мудрости, или Учебник для тех, кто любит учиться, но не любит, когда его учат». Страница 23

А теперь задайте себе вопрос: разве тот солдат поколебался бы отдать жизнь, идя в бой с таким командиром? А если теперь точно так же думают о своем командире все другие солдаты, узнавшие об этом великодушном поступке, будут ли они колебаться, когда такой командир поведет их в атаку? Нет, нет и нет! Вот почему Наполеон со своими бесконечно преданными ему солдатами и генералами сумел одержать более четырех сотен побед(!) и лишь несколько раз испытал горечь поражения.

А вот пример совершенно иного рода. Американский историк и писатель Роберт Уайт в книге «Психопатический бог» приводит любопытный факт о том, как Гитлер нанимал личного шофера. Он провел собеседование с тридцатью кандидатами и выбрал самого невзрачного и низкорослого из них. Этого человека Гитлер держал при себе до конца своей жизни — несмотря на то что шоферу, чтобы управлять автомобилем, приходилось подкладывать под сиденье специальное приспособление. Почему Гитлер выбрал такого непредставительного шофера? Чтобы казаться более представительным рядом с ним.

Скажите, кто же из этих двоих знаменитых людей вам более симпатичен?

Люди, подобные Гитлеру, используют недостатки других людей, чтобы казаться лучше по сравнению с ними. Хотите узнать, насколько эгоистичны ваши друзья? Сравните свою и их внешность. Эгоисты, как правило, выбирают себе в подруги или приятели тех, кто явно проигрывает им в физической привлекательности. Зачем они это делают? Все очень просто: рядом с менее эффектным приятелем они будут казаться более красивыми (умными, сильными, рослыми ит. п.). Это не мои выдумки, а открытие, сделанное современными учеными.

Точно так же можно определить, насколько тот или иной лидер или политик эгоистичен или альтруистичен. Или, говоря проще, насколько он малодушен или великодушен.

Собирает человек вокруг себя одних бездарей и «серостей» — перед нами типичный эгоист. Рядом с ними он — ценный и яркий алмаз в груде булыжников. Если же, наоборот, человек ищет и привлекает к себе людей одаренных и талантливых, не боясь конкуренции, но заботясь лишь о пользе дела, — перед нами настоящий лидер и вождь, человек, который будет по-настоящему печься о своих подчиненных. Как раз таким лидером и был Наполеон.

Рассказывают, что Наполеон легко мог сделать рядового офицером, а офицера — маршалом, если видел в человеке талант и отвагу. Благодаря такому подходу ни в одном из европейских государств времен Наполеона не было такого созвездия блистательных умов и талантов. Открыв дорогу наверх каждому, кто имел какой-либо талант, французский император одним росчерком пера превращал солдат в генералов, и те выигрывали ему, казалось бы, даже самые безнадежные сражения. Не случайно Наполеон, гордившийся своими полководцами, предлагая в 1805 году русскому царю Александру I дружбу, обронил такую фразу: «С вашими солдатами и моими генералами мы могли бы завоевать весь мир». Наполеон знал, о чем говорит: русские солдаты славились своим мужеством и храбростью, а французские генералы — своим умом и талантом.

Сделаем вывод: на совести Гитлера и Наполеона одинаково огромное количество загубленных душ, однако до сих пор Наполеона любят (и даже восхищаются им) очень многие люди, а вот Гитлера едва ли не все ненавидят и презирают. В чем тут секрет? Ответ: в отношении к людям.

Эгоизм и альтруизм важен не только в военном деле и политике. Эти качества — словно лакмусовая бумажка, сообщающая окружающим, каков уровень духовного развития человека. И чем больше в человеке альтруизма, желания помогать другим, тем этот уровень выше.

В романе «Братья Карамазовы» Достоевского Карамазов-отец произносит такую фразу: «Ведь если б только я был уверен, когда вхожу, что меня за милейшего и умнейшего человека сейчас же примут, — господи! Какой бы я тогда был добрый человек!» Великий советский педагог А.С. Макаренко, работая с беспризорниками, ворами и грабителями, добивался поразительных успехов. Одним из секретов столь блестящей работы стал воспитательный принцип Макаренко: «Общаясь с людьми, ставьте перед собой задачу постоянно прямо или косвенно убеждать их в больших личных возможностях, наличии у них творческих способностей, потенций для решения больших задач, стремитесь сформировать потребность в действии».

Белорусский психолог и писатель Виктор Шейнов в одной из своих книг рассказывает о психологическом приеме, который называется «медаль на вырост». Этим приемом успешно пользовался великий русский полководец Александр Суворов. Вот как описывает его Шейнов:

«Новобранец Шапкин во время боя испугался и спрятался в кусты. Суворов увидел это, но не наказал его примерно (как было принято), а поступил иначе. Награждая отличившихся в бою, он вручил медаль и вконец растерявшемуся Шапкину. Не выдержав расспросов товарищей, за что награда, тот пришел к Суворову и возвратил медаль.

Суворов медаль принял, сказав, что берет ее лишь на временное хранение.

В следующем бою Шапкин проявил чудеса героизма. Так Суворов растил своих (как он сам их называл) «чудо-богатырей»…

По существу тот же прием использовал начальник тюрьмы для особо опасных преступников в штате Нью-Йорк. Ему удалось проработать там много лет, не допуская эксцессов, которыми печально славилась эта тюрьма до него. Вот его принцип: «Я отношусь к ним как к порядочным людям. Они и ведут себя порядочно».

А вот еще один факт эффективного использования «комплекса значительности». В США при изучении работы школьных учителей оказалось, что когда они много ожидают от своих учеников, то уже одного этого достаточно, чтобы вызвать рост их коэффициента интеллекта на 25 пунктов.

Китайская пословица учит, что «даже самый зоркий человек видит только то, что хочет видеть». Об этом говорит и даосская притча.

Один крестьянин заметил исчезновение своего кошелька с деньгами. Обыскав весь дом, он не нашел кошелек и пришел к выводу, что его украли. Перебирая в памяти всех, кто приходил к нему в дом в последнее время, крестьянин решил, что знает вора: это был соседский сын. Мальчик заходил к нему как раз накануне исчезновения кошелька, и никто другой не мог бы совершить кражу.

Встретив мальчика в следующий раз, крестьянин заметил в его поведении много подтверждений своим подозрениям. Соседский сын явно смущался его, прятал глаза и вообще имел вид нашкодившего кота. Словом, каждый жест, каждое движение выдавали в нем вора. Но у крестьянина не было никаких прямых улик, и он не знал, что делать. Каждый раз, когда он встречался с мальчиком, тот выглядел все более виноватым, а крестьянин злился все сильнее. Наконец он так разгневался, что решил пойти к отцу воришки и предъявить ему формальное обвинение. И тут жена позвала его.

— Посмотри, что я нашла за кроватью, — сказала она и подала ему пропавший кошелек с деньгами.

На другой день крестьянин снова посмотрел на сына своего соседа: ни жестом, ни движением не походил он на вора.

Вывод: и негативные, и позитивные ожидания, о которых мы так или иначе даем знать нашим близким и окружающим людям, имеют привычку сбываться. Поэтому — если вы только не враг самому себе и всему человечеству — воодушевляйте других, обращаясь с ними как с людьми заведомо умными, добрыми, талантливыми, сильными и красивыми. Выигрыш от такого обращения может превзойти все ваши самые оптимистические ожидания.

«Создавай проблемы для себя, если это в твоем характере, но не надо их создавать для окружающих», — сказал Редьярд Киплинг. Если мы чем-то недовольны, то единственный человек, к которому нам следует предъявлять претензии, — мы сами. Все люди становятся для нас нейтральными, хорошими или плохими вовсе не из-за их настоящих достоинств или недостатков, а от нашего отношения к ним. Вот почему все вопросы следует адресовать себе, а не тем, кто, как нам кажется, создает проблему.

«Будь вежлив с каждым. Никогда не известно, кто попадет в число двенадцати присяжных», — учит американская пословица. Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд в книге «Фактор справедливости» приводят историю, демонстрирующую, как работает эта прописная истина.

«Мы стояли в очереди в аэропорту Атланты. Ожидая регистрации багажа, мы заметили, что некоторые из стоящих впереди пассажиров давали служащему аэропорта один-два доллара с просьбой обращаться осторожнее с их багажом и проследить за тем, чтобы он был доставлен на нужный рейс. Однако пассажир, стоящий непосредственно перед нами, поступил иначе. Он не стал предлагать чаевые, а начал читать служащему нотацию о необходимости уделить особое внимание двум его чемоданам. Заметив, что один из чемоданов опрокинулся, он все же прошествовал сердито к выходу, не переставая громко ругаться.