Читать онлайн «Самообразование на 100 процентов». Страница 67

Теория сравнительных преимуществ также позволяет понять, почему разнообразные по составу команды всегда переигрывают однородные. Наличие специалистов с различными навыками и опытом — крайне важный актив, повышающий способность команды мгновенно приноравливаться к любым обстоятельствам. Одинаковый опыт людей с гораздо большей вероятностью приведет к застою или ошибочным действиям.

Обычно гибкость и уровень знаний сотрудника растут со временем благодаря укреплению уверенности в собственных силах, однако чрезмерная уверенность неконструктивна. Я активный сторонник самообразования и самостоятельного изучения многих вещей, однако доведенный до крайности постулат «сделай сам» способен принести больше вреда, чем пользы. Работа в команде поможет быстрее достичь своих целей и значительно повысить качество конечного результата. Даже Генри Торо[56] раз в год покидал Уолден, чтобы сделать покупки в городе.

Основное преимущество самообразования при командной работе состоит в том, что вы представляете себе суть того или иного навыка. Нет проблем с тем, чтобы нанять программистов со всего мира через сайты Elance.com или oDesk.com, но, если вы никогда сами не занимались программированием, вам будет сложно понять, хорошо ли они делают свое дело. Изучите основы программирования: помимо прочего, это поможет вам находить хороших специалистов — потенциальных коллег и партнеров.

Говоря бессмертными словами Джона Донна: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров». Сконцентрируйтесь на том, что вы умеете делать хорошо, и кооперируйтесь с другими людьми при решении остальных задач.

Совершенно понятно, почему бригады хирургов, воинские подразделения и спортивные команды обычно состоят из небольшого количества участников, сконцентрированных на достижении одной цели: слишком много времени, потраченного на коммуникацию и координацию, может свести к нулю всю эффективность работы.

Коммуникационные издержки — это доля времени, которое вы тратите на общение с членами своей команды вместо производительной работы. Коммуникация необходима для того, чтобы все члены команды находились «на одной и той же волне». Чем больше членов в вашей команде, тем больше приходится общаться с ними для координации действий.

По мере повышения числа людей, с которыми вы работаете, растет и величина коммуникационных издержек — в конечном счете может дойти до того, что каждый член команды будет вынужден тратить на коммуникацию с группой до 100 % своего времени. После прохождения определенного порога появление каждого нового лица в группе снижает общую эффективность работы (все больше и больше времени тратится на коммуникации).

Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80 % работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо для того, чтобы предпринимать конкретные действия.

Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих главных проектов состоял в создании корпоративной стратегии измерения определенных маркетинговых мероприятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников.

Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к реальной работе — 99 % моего времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут достичь коммуникационные издержки.

Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета классифицировал «8 симптомов бюрократического срыва»1, возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек.

1. Невидимое решение: никто не знает, как и где принимаются решения; процесс их принятия не выглядит прозрачным.

2. Незавершенные дела: одновременно запускается слишком много проектов, однако до конца доводятся единицы.

3. Координационный паралич: ни одно действие не происходит без координации с другими подразделениями.

4. Ничего нового: в компании отсутствуют радикальные идеи, изобретения или творческое мышление. Наблюдается общее отсутствие инициативы.

5. Псевдопроблемы: незначительные вопросы раздуваются до размера глобальных проблем.

6. Борющийся центр: центр сражается за обеспечение последовательности и контроль с местными/региональными подразделениями.

7. Негативные сроки: сроки завершения работы становятся более важными, чем ее качество.

8. Доминирование входящей информации: люди реагируют на входящую информацию, то есть задания со стороны, а сами инициативу не проявляют.

Если какие-либо из описанных выше симптомов кажутся вам знакомыми, значит ваша команда, по всей видимости, страдает от чрезмерных коммуникационных издержек.

Решение этой проблемы достаточно очевидно, но при этом сложно в исполнении: вам необходимо сократить свою команду, насколько это возможно. Самое главное (и одновременно самое болезненное) — расстаться с лишними людьми. Исключение их из команды сэкономит время и повысит результативность.

В исследованиях по вопросу эффективной командной работы обычно рекомендуется ограничивать численность команды 5–8 членами. В книге «Человеческий фактор»[57] проектные менеджеры Том Демарко и Тимоти Листер убеждают, что команда должна быть «элитарной и ювелирно подобранной». Небольшие группы обычно оказываются более работоспособными, чем крупные, за счет снижения коммуникационных издержек. Как только размер группы превышает восемь человек, каждый новый участник команды требует инвестиций в коммуникацию, превышающих его возможный полезный вклад.

Каждый из нас имеет фундаментальную потребность в ощущении собственной важности. Это проявляется в общении с клиентами, сотрудниками, знакомыми или друзьями.

Заставьте человека почувствовать себя маленьким или ненужным — и вы моментально превратитесь в его злейшего врага. А как вы сами ощущаете себя, общаясь с тем, кто постоянно отвлекается от беседы, чтобы проверить свою электронную почту или ответить на телефонный звонок?

Чем сильнее вы проявляете интерес к другим людям, тем более важными они себя чувствуют. Когда хитрый менеджер в автомобильном салоне задает вам вопрос «как дела?», вы понимаете, что его вопрос не связан с искренней заинтересованностью. Он просто делает все, чтобы продать машину. Но люди хотят чувствовать себя важными даже тогда, когда ничего у вас не покупают.

К счастью, здесь нет ничего особенно сложного. Все, что вам нужно, — это любопытство и активное присутствие. Крайне важно не рассеиваться — сосредоточивать свое внимание на собеседниках, слушать их, выражать заинтересованность, задавая им вопросы. Такое поведение в наши дни встречается настолько редко, что сразу же запоминается.

Искренняя заинтересованность в других людях способна привести к долгосрочным связям. Чем более важными почувствуют себя клиенты в ваших глазах, тем сильнее вы им понравитесь и тем охотнее они будут уделять вам время.

«Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать! Ты вообще думаешь, прежде чем открывать рот?» Приходилось ли вам слышать такие слова? Мне — да, и неоднократно.

К сожалению, подобный тип взаимодействия встречается повсеместно. В книге «Прыгни выше головы!»[58] признанный авторитет в области коучинга руководителей Маршалл Голдсмит поясняет, что менеджеры высокого уровня достаточно часто подспудно (а иногда и осознанно) принижают своих коллег и подчиненных, чтобы выглядеть на их фоне умнее или важнее. Однако подобные действия приводят лишь к прекращению эффективной коммуникации.