Читать онлайн «Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии». Страница 35

   Каждый учебный день начинается с информационной вводной: я рассказываю ключевые тематики, показываю слайды, предлагаю выполнить учебные задачи.

   После информационной части, применяя элементы технологии обучения действием, в первый день я ставлю задачу разработки проекта корпоративного кодекса компании. Для этого я разбиваю группу на несколько команд, в каждой из которых выбирается или, чаще, проявляет инициативу сам один участник – руководитель или сотрудник конкретной компании, в которой нет разработанного корпоративного кодекса (презентер). Презентеры рассказывают историю создания своей компании, отмечают особенности ее бизнеса, стиля управления и корпоративной политики. Участники команды задают вопросы, обмениваются мнениями. Затем в режиме мозгового штурма они предлагают формулировки миссии компании, ее ценностей и слоганов, а также формулируют свои предложения по правилам внутренних взаимодействий и корпоративных традиций.

   Через час-полтора в каждой команде создается начальный проект корпоративного кодекса, готовый к презентации в рамках общего обсуждения. Слушатель МВА, который предлагал в группе информацию о своей компании и являлся в игровой команде внутренним заказчиком на разработку Кодекса, делает презентацию по проекту. Слушатели из других команд зад ают вопросы, предлагают свое видение, формулируют поправки. В итоге каждый проект представленных группами корпоративных кодексов проходит через коллективное обсуждение два раза: непосредственно в игровой команде и на коллективном обсуждении всех команд.

   Если в общей группе слушателей МВА получалось разделение на три команды, то выступали три презентера, которые по окончании занятия забирали с собой проекты корпоративных кодексов. Конечно, это «сырые» проекты кодексов, которые дополнительно нужно обсуждать в компании. Однако уже есть с чего начать такое обсуждение!

   Кроме создания проектов корпоративных кодексов, бывают и другие варианты такого обучения. Например, в одной из московских групп в первый день МВА «Персонал» возник заказ по перестройке системы управления бизнесом с вертикальной – на матричную и, соответственно, разработке проекта по изменениям в корпоративной культуре компании в данный инновационный период. Поскольку в учебной групп е от перестраивающейся компании были два участника, мы решали одну и ту же задачу в двух командах, а потом на общем обсуждении выработали общий проект. В итоге участники получили рабочий проект по созданию нового корпоративного кодекса для своей компании в переходный период.

   Во второй день модуля МВА «Персонал» также можно применить технологию обучения действием в рамках тематической программы, а именно – разработать функционирующие модели корпоративных и управленческих компетенций. Правда, в начале обсуждения я раздаю слушателям модели корпоративных и управленческих компетенций, взятые из книги Спенсеров (36) и отредактированные мной. Эти модели корпоративных и управленческих компетенций участники адаптируют в игровых командах с учетом специфики бизнеса каждого презентера (см. приложения).

   Затем, как и в первый день, от каждой группы выступают презентеры, рассказывающие о своих реальных бизнесах, а также разработанных на занятии моделях корп оративных и управленческих компетенций. Кроме того, презентеры формулируют, как они будут строить оценку персонала на аттестации на основе компетентностного подхода – вопросы к интервью кандидатов по компетенциям, подбирают другие методы оценки кандидатов и сотрудников по компетенциям (экспертную оценку, кейсовое интервью и др.). Если на тренинге была поставлена задача сформулировать вопросы по компетенциям, которые можно применять при оценке кандидата или сотрудника в ходе аттестации, после тренинга эти вопросы я редактирую и высылаю в компанию. В итоге участники тренинга могут пользоваться списком вопросом по компетенциям, которые они разработали на тренинге.

   На втором дне в формате МВА «Персонал» можно решить и другие реальные задачи, которые предлагаются слушателями. Например, в одной из региональных групп мы обсуждали задачи создания отделов с нуля – отдела продаж, службы персонала и отдела кадров. Учитывая тематическую программу второго дня модуля МВА «Персо нал», с учетом специфики бизнеса презентеров были адаптированы профессиональные компетенции директора по продажам, директора по персоналу и начальника отдела кадров.

   В третий день модуля МВА «Персонал» тема мотивации персонала превалирует над темой обратной связи с персоналом, поэтому в командах участников выделяются игровые заказчики, для которых формулируются идеи по построению системы мотивации сотрудников. В открытой группе на модуле «Персонал» обычно обсуждается нематериальная мотивация, поскольку материальная мотивация выступает одной из тем модуля «Финансовый анализ». В результате третьего дня презентеры, ставшие внутренними заказчиками для игровых команд, имели список современных идей для построения эффективной системы нематериальной мотивации в компании.

   Интересное и продуктивное учебное занятие по технологии обучения действием можно сделать, предложив участникам самим презентовать кейсы из работы их компаний. Это могут быть проблемн ые ситуации с заказом проанализировать причины ошибок и предложить эффективные способы решения, а также успешные проекты и достижения, которыми участники хотят поделиться с группой. Конечно, кейсы презентуются по теме занятия, однако сила такого предложения состоит в том, что люди обсуждают не отвлеченные, абстрактные примеры, придуманные преподавателем, а ситуации, реально связанные с бизнесом.

   Элементы обучения действием могут выступать основой не только для тренингов в формате МВА, но и любых других. Например, при становлении компании как обучающейся организации можно сделать цикл корпоративных мини-тренингов по типу мастер-классов продолжительностью полтора – два часа по темам:

   · «Мое лучшее достижение за неделю»;

   · «Мой лучший рабочий день за месяц»;

   · «Моя самая большая ошибка за неделю, и как я ее исправил»;

   · «Мой лучший ответ по телефону»;

   · «Как я удержал ключевого клиента»;

   · «Мой самый трудный клиент»;

   · «Самое трудное возражение клиента, и как я на него ответил».

   Разновидностью технологии обучения действием является обучение по типу «шнуровки». Особенностью данной технологии выступает то, что организация обучения идет с пульсирующими переменами двух режимов: обучающего тренинга и работы участников в реальных условиях на рабочем месте. Приведу два примера из своей практики.

   Несколько лет назад мне посчастливилось работать в качестве обучающего тренера в крупной региональной производственной компании в период, когда в ней менялась команда топ-менеджеров – с возрастных на молодых руководителей. Смена управляющей команды была вызвана тем, что компания не выдерживала конкуренции с западной продукцией и находилась на стадии резкого падения прибылей. Зрелые руководители подразделений были отправлены отдыхать на два месяца, а команда молодых специалистов получила возможность управлять компанией. В течение рабочей недели ребята работали, а в выходные дни у них были учебные программы, которые читали разные тренеры. Я читала «Лидерство», «Управление персоналом», «Тайм-менеджмент» и «Стресс-менеджмент».

   Сергей Н., и. о. генерального директора, всегда внимательно слушал, и если какие-то вопросы находили в нем живой отклик, он вставал у флипчарта и организовывал дискуссию в группе по типу мозговой атаки. Его интересовали технологические приемы по реализации системных установок, который я формулировала в своих выступлениях. После обсуждения того, «как это можно сделать», он отрывал листы флипчарта и вручал их конкретному участнику, которого он выбирал в качестве лидера проекта. Как правило, сразу после обучения, на следующей неделе, происходила реализация поставленных задач.

   На тренинге в выходные дни после рабочей недели мы проводили анализ внедрения полученных новых идей и приступали к следующему учебному курсу. В итоге технология «шнуровки» реализовывалась таким образом: первый тренинг в выходные дни – внедрение идей, полученных на первом тренинге в течение последующей рабочей недели, – анализ результатов внедрения на втором тренинге в следующие выходные дни – второй тренинг – внедрение идей, полученных на втором тренинге в течение последующей рабочей и т. д. В результате оперативного внедрения идей (моих и других преподавателей) компания сделала резкий прорыв к высоким достижениям и сейчас является очень известной на российском рынке