Читать онлайн «Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии». Страница 29

   Молодежь тоже отвечала острой критикой в адрес «стариков». В компании было явное противостояние «старых» и «молодых». Надо было решить две важные задачи : организовать институт наставничества и проводить пенсионеров на пенсию.

   Но генеральный директор, для которого многие «старики» были учителями и помощниками в его карьере, никак не мог решиться на активные действия.

   Вопросы:

   1. Как вы считаете, с чего следует начать кадровую работу?

   2. Как организовать безболезненное увольнение пенсионеров?

   3. Как использовать их опыт и знания на пользу компании?

   4. Каким образом можно настроить молодежь перенимать опыт предыдущего поколения компании?

   Ситуация 5

   Ведущая бизнес-задача в компании – сокращение расходов, в том числе и на персонал.

   Рассмотрим две ситуации.

   В первом случае руководитель так формулирует задачу подчиненному: «Только вы, такой талантливый и ответственный сотрудник, сможете справиться с этой важной задачей!» Он дает подчиненному новое направление, не увеличивая заработную плату.

   В другом случае руководитель говорит: «Появилась необходимость в реализации нового направления. Я думаю доверить эту задачу вам. Однако имейте в виду, вам придется выполнять свои прежние функции и заниматься новой задачей одновременно. Вы будете позже уходить с работы, и придется трудиться в выходные и праздничные дни, причем заработную плату в ближайшее время повысить мы не сможем. Принимайте решение, это ваш выбор».

   Вопросы:

   1. Какую из формулировок руководителя вы выбираете и почему? Приведите аргументы.

   2. У какого руководителя (в первом или втором случае) подчиненный будет работать более эффективно?

   3. Кто из руководителей мотивирует подчиненного?

   4. Как бы вы сформулировали задачу для подчиненного, учитывая, что главная бизнес-задача в компании – сокращение расходов?

  Ситуация 6

   В крупной российской компании руководитель решил сменить начальника производства. Он принял на работу молодого креативного сотрудника с хорошим образованием и планировал поставить его на должность начальника производства.

   Молодой сотрудник знал о готовящемся назначении и дал согласие.

   Начальник производства, который возглавлял направление и по существу «раскрутил» его, узнал о решении высшего руководителя только на совещании. В результате он пережил сильнейший стресс и после собрания подал заявление об уходе.

   Вопросы:

   1. Считаете ли вы, что высший руководитель допустил ошибку, проинформировав только молодого сотрудника и не проинформировав действующего руководителя о своем решении?

   2. Какие мотивы могут присутствовать у высшего руководителя при принятии такого решения?

   3. Какие последствия могут быть в компании после такого решения руководителя?

   4. Какие меры вы могли бы предложить для снижения негативных последствий решения руководителя?

   Ситуация 7

   Основатель и руководитель российской компании принял на работу своего друга детства. Когда-то они вместе прогуливали уроки, влюблялись в одну и ту же девочку в классе, а потом – однокурсницу в институте и т. д. Теперь один из них – руководитель, а другой – его подчиненный.

   На правах друга он заходит в кабинет босса в любое время, иногда отвлекая его от срочных дел, часто звонит ему по домашнему телефону, предлагая встретиться семьями или выражая просьбу (повышения по службе, устройства на работу его сына и т. п.). В подразделении он нередко намекает другим сотрудникам на свое исключительное положение, на то, что вместе с боссом они обсуждают самые сложные проблемы и часто именно он, старый закадычный друг, подсказывает правильные решения. Иногда он вспоминает, как в школьные годы его друг не справлялся с химией и математикой и всегда списывал у него контрольные, как не сдал зимнюю сессию из-за несчастной любви и т. п.

   В конечном итоге активными «стараниями» друга авторитет руководителя в компании снизился, информация о его детстве и юности стала общим достоянием.

   Вопросы:

   1. Как вы думаете, какие еще могут возникнуть негативные последствия, связанные со снижением влияния высшего руководителя компании?

   2. Какие меры вы могли бы предложить для выравнивания ситуации?

   Ситуация 8

   Одна мудрая руководительница, председатель правления крупного банка сказала так: «Я никогда не слушаю сплетен о себе. Мне это неинтересно по двум причинам.

   Первая причина: я хочу сохранить объективное отношение к тому или другому сотруднику, которое основано только на том, как он работает, хорошо или плохо. Если я узнаю, что этот сотрудник отзывается обо мне критически, я обижусь и перенесу свою обиду на оценку его работы, что будет необъективно с моей стороны.

   Вторая причина: по своему опыту я знаю, что сегодня сотрудник недоволен своей работой в моем банке, а завтра доволен. Послезавтра он опять будет чем-то недоволен, а потом опять доволен. Знаю, что симпатии и антипатии людей часто меняются, и если я буду ориентироваться только на них, то не смогу эффективно управлять банком, буду все время озираться: любят меня мои сотрудники или нет».

   Вопросы:

   1. Как вы оцениваете такой стиль управления?

   2. Какие позитивные последствия имеет такой стиль работы?

   3. Присутствуют ли негативные последствия такого стиля управления? Если да, то в чем они проявляются?

   Ситуация 9

   Компания одна из первых на российском рынке ввела бонус для сотрудников: бесплатные обеды, проездные билеты, корпоративный транспорт. Однако в последнее время HR-директор заметила, что многие сотрудники открыто критикуют качество обедов, несмотря на то что фактически еда вкусная и хорошо приготовленная.

   Вопросы:

   1. Как вы считаете, в чем заключаются причины критики сотрудниками бесплатного обеда?

   2. Действительно ли дело в оценке качества обеда или в чем-то другом?

   3. Что необходимо сделать, чтобы критичность сотрудников снизилась?

   Ситуация 10

   Молодой руководитель (основатель фирмы) хотел иметь в своей компании корпоративную культуру, соответствующую собственным ценностям и увлечениям. Он активно увлекался экстремальными видами спорта, отлично водил машину, поднимался в горы, прыгал с парашютом. Стремясь приобщить к экстриму персонал компании, он предложил сотрудникам сделать первый прыжок с парашютом. Те из коллег, кто с готовностью откликнулись, получили его благодарность за лояльность и небольшое повышение в заработной плате. Те, кто отказались, остались без прибавки.

   Вопросы:

   1. Как вы считаете, прав ли руководитель?

   2. Если он прав, то в чем?

   3. Если не прав, то в чем состоят его управленческие ошибки?

   4. Относится ли решение руководителя к построению корпоративной культуры в компании?

   Конструктивная дискуссия – еще один прием театрализации и оживления интерактивного семинара. Мы знаем, что на семинаре должна быть дискуссия; мы также знаем, что интересная, содержательная, конструктивная дискуссия содержит различные интеллектуальные позиции. В Московском методологическом кружке, участники которого занимались научными дискуссиями и организационно-деятельностными играми, были выделены конкретные дискуссионные рол и, повышающие эффективность полилога (46). Приведу основные из таких интеллектуальных ролей, которые я использую для организации коммуникаций на семинаре:

   · автор темы (докладчик);

   · задающий вопросы (вопрошающий);

   · оценивающий актуальность и содержание дискуссии (эксперт, оценщик);

   · критикующий содержание дискуссии (критик);

   · контролирующий время дискуссии (таймер);

   · участник, осуществляющий эмоциональную поддержку (коммуникатор, связующий, мост);

   · наблюдающий дискуссию (понимающий наблюдатель).

   Конечно, преподаватель может вести семинар так, чтобы самостоятельно переходить из одной роли в другую. Например, он может начать с автора темы (докладчика), потом задать вопросы и самостоятельно ответить на них, затем оценить актуальность содержания и перейти в позицию критика, показав возможные риски. Кроме того, преподаватель обязательно контролирует время (играет роль таймера), оказывает эмоциональную поддержку (роль коммуникатора) и периодически переходит в позицию понимающего наблюдателя.