Читать онлайн «Скрытое управление человеком». Страница 72

Вот пример: принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это депремируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко улучшается, несмотря на незначительность суммы премий.

При традиционно жестком обращении с подчиненными опасность «перехвалить» сильно преувеличена.

Говорят: ласковое слово и кошке приятно. Приведем экспериментальные данные, касающиеся тех, для кого кошки являются злейшими врагами.

Канадский психолог Торгдайк установил, что те мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали, давали им какое-то лакомство), выросли более здоровыми и сообразительными. В частности, они научились проходить лабиринты быстрее, чем те, которых наказывали за плохое исполнение задания.

2. Напомним, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.

Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. Вот почему методы поощрения лучше стимулируют труд, чем наказания.

В США широко известна следующая история. Один из богатейших людей, сделавший состояние своим талантом, завещал выбить на своей могильной плите надпись: "Здесь покоится человек, самым главным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он сам".

Можно представить, сколько и каких комплиментов он при жизни подарил людям, которые работали на него, если он позаботился сказать им доброе слово, даже уйдя в мир иной!

Искусство критики: исцелять, не раня

Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: благими намерениями вымощен путь в ад. В данном случае — ад неприязненных отношений.

Это не удивительно, ведь критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, то есть поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая реакция многих в ответ на критику — это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении ("не С той ноги встал"), в попытке найти "козла отпущения" и т. п.

Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила.

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные для себя причины и не склонны винить себя, то, если их не выслушать, создается впечатление несправедливости критики. Поэтому необходимо выполнять следующие правила.

· Выслушайте объяснения (помните: 40 % критики идет не по адресу).

· Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: "Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!").

· Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: "Мы с вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований — ведь он увидел, что отмечается все — и хорошее, и плохое.

Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.

И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть конструктивного смысла замечаний.

· Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: "Чем вы объясните просчеты в вашей работе?". И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("бездельник", «разгильдяй», "лодырь" и т. п.). Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки — это уже путь к ее исправлению.

· Не ищите "козла отпущения". Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет «крайнего», то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.

· Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное «жало» не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", то есть не унижайте его достоинство. Об этом же говорит правило Паскаля (см. раздел 8.5).

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность — это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.

· Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

· Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к поиску выхода из создавшегося положения.

· Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран.

Итак, подведем итог.

Девять правил критики

1. Прежде всего выслушайте объяснения.

2. Сохраняйте ровный тон.

3. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.

4. Критикуйте поступки, а не человека.

5. Не ищите "козла отпущения".

6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

7. Не критикуйте при свидетелях.

8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

9. Проявите эмпатию.

Скрытое замечание

Замечание, как и всякая критика, является конфликтогеном. Опытные руководители стараются ослабить конфликтную составляющую замечания. Для этого надо, чтобы замечание достигло разума, но не задело чувства.

На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не замечает этого.

Руководитель вставляет в свою речь следующие слова:

— Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не слушает, громко сказал: "Эй вы, болтуны!" (Эти слова наш руководитель тоже сказал громко, после паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться.

Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться.

Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.

О вреде заглядывания под юбки

Приведем пример, показывающий эффективность скрытых замечаний. Он заимствован нами из ставшего классическим американского "Курса для высшего управленческого персонала" [11].

Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных университетов, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном размещении отдела. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы прекрасного пола волновали их воображение. Услышав очередные каблучки, они постоянно задерживали свои взгляды на ножках, открывающихся все выше и выше, когда их обладательницы взбирались наверх. Было решено перевести отдел в другое место. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена заботой об улучшении освещения. В результате перемещения показатели отдела стали намного более привлекательными.