Читать онлайн «Восьмой навык: От эффективности к величию». Страница 69

4. Создание возможностей. По многим причинам устранение пробела в исполнении, связанного с созданием возможностей, требует от вас приложения максимальных усилий, поскольку вы должны устранить дисфункциональные структурные, системные и прочие культурные барьеры, о которых мы говорим на протяжении всей книги. Именно с помощью этих создающих или ограничивающих возможности структур и систем — найма, отбора, обучения и переподготовки кадров, вознаграждения, коммуникации, передачи информации и т. д. — многие люди обретают чувство безопасности и предсказуемости в рабочей среде. Без подлинного вовлечения сотрудников в процесс принятия стратегических решений, в частности в отношении ценностей и ясных приоритетов, вы не сможете добиться достаточной эмоциональной связи, доверия и внутренней мотивации, чтобы согласовать глубоко укоренившиеся структуры и системы.

В индустриальную эпоху люди рассматриваются как расходы, а вещи, например оборудование и технологии, — как инвестиции. Задумайтесь об этом еще раз! Люди — расходы; вещи — инвестиции! Это информационная система, ориентированная на практический результат. Это болезненное «кровопускание». С помощью концепции Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда людей можно привлечь к созданию очень мощной, наглядной, убедительной системы показателей результатов деятельности и возможной производительности, действующей в режиме реального времени и отражающей, насколько хорошо согласованы системы и структуры, чтобы создавать возможности для достижения основных целей.

5. Синергия. Индустриальная эпоха предлагает в лучшем случае компромисс, а в худшем — решение в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Синергия эпохи работника интеллектуального труда создает возможности для нахождения Третьей альтернативы. Это коммуникация в духе Восьмого навыка, направленная на определение голосов сотрудников и приведение их в соответствие с голосом организации для гармоничного совместного звучания голосов различных рабочих групп или отделов.

6. Подотчетность. Мотивация по принципу «кнута и пряника» и оценка результатов деятельности с помощью метода «сэндвича», свойственные индустриальной эпохе, заменяются взаимной подотчетностью и открытым обменом информацией, сопоставляемой с важнейшими целями, которые понятны каждому. Это аналогично ситуации на стадионе, где на табло высвечивается информация, оповещающая всех присутствующих о том, что происходит на поле.

Попробуем теперь связать все элементы концепции воедино. В одной из предыдущих глав я высказал идею о том, что каждый выбирает для себя один из двух жизненных путей: один — это проторенная дорога к посредственности, а другой — путь к величию. Мы узнали, что путь к посредственности подавляет потенциал человека, а путь к величию позволяет его раскрыть и реализовать. Восьмой навык — это путь к величию, а величие заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других.

Мы рассмотрели категории, которые можно назвать тремя видами величия: личное величие, лидерское величие и организационное величие[91].

Личное величие достигается на основе обнаружения трех врожденных даров человека — выбора, принципов и четырех видов интеллекта. Развивая эти дары и виды интеллекта, мы воспитываем незаурядный характер, полный видения, дисциплины и энтузиазма, которыми руководит совесть, проявляющаяся одновременно в смелости и доброте. Человек с таким характером стремится не только внести в окружающий мир значительный вклад, который принесет пользу человечеству, но и достичь того «единственного», на чем он сфокусирован. Такой характер я обозначаю как первичное величие, вторичное величие включает в себя такие вещи, как талант, репутация, престиж, богатство и признание.

Лидерское величие достигается теми людьми, которые, независимо от должности, предпочитают вдохновлять других на обретение голоса. Это им удается благодаря исполнению Четырех ролей лидера.

Организационное величие достигается тогда, когда организация справляется с заключительной задачей перевода содержания исполняемых ею ролей и работы лидера (включая миссию, видение и ценности) на язык принципов или движущих сил исполнения — ясности, приверженности, перевода на язык действий, создания возможностей, синергии и подотчетности в организации. Эти движущие силы представляют собой универсальные, вечные и самоочевидные принципы — для организаций.

На диаграмме ниже показана взаимосвязь между личным, лидерским и организационным величием. Организации, которые руководствуются этими принципами и дисциплинируют себя, стремясь ко всем трем видам величия, находят так называемую «активную точку». Она располагается в области пересечения всех трех кругов. Именно здесь максимально выражены сила и потенциал. Если при игре в теннис или гольф вы попадаете по маленькому мячу именно «активной точкой» ракетки или клюшки, вы сразу это чувствуете. Это потрясающе! Вы ощущаете резонанс. Вы понимаете, что сделали все как надо. Без дополнительных усилий с вашей стороны соприкосновение мяча с этим центром высвобождает огромную силу, и вы посылаете мяч намного дальше и быстрее, чем обычно. Еще «активной точкой» можно назвать ту мощь, которая возникает, когда вы как человек, рабочая группа и организация «Обретаете свой голос».

Рис. 14.3

Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их. Мы называем их Четырьмя видами дисциплины исполнения. Конечно, имеются десятки факторов, оказывающих влияние на уровень исполнения. Однако наше исследование предполагает, что данные четыре вида дисциплины представляют 20% деятельности, позволяющей добиться 80% результатов, поскольку касаются выполнения самых главных задач. Вы увидите, что эти виды дисциплины согласуются с тремя сферами величия и вытекают из них. Они представляют собой Активную точку (см. 4DX в центре диаграммы), точку высвобождения силы, набор методов следующего уровня, направленных на действие, представляющих сферу применения знаний на практике и сфокусированных с точностью лазерного луча. Именно эти методы позволяют рабочей группе и организации последовательно добиваться результатов.

Ниже приведено краткое описание каждого из четырех видов дисциплины (4DX).

Многие не понимают одного важного принципа, касающегося обеспечения фокуса организации: «Люди по своей природе способны одновременно эффективно фокусироваться только на одной вещи (или в лучшем случае на небольшом их количестве)».

Предположим, вероятность достижения какой-нибудь конкретной цели с превосходными результатами равна 80%. Добавим к первой цели вторую, и, по данным исследований, ваши шансы достижения обеих целей упадут до 64%. Если прибавлять дополнительные цели, вероятность их достижения будет резко уменьшаться. Например, если перед вами пять целей, ваши шансы добиться превосходных результатов по всем пяти составят всего 33%.

Поэтому интенсивно фокусироваться жизненно важно на достижении всего нескольких решающих целей.

Некоторые цели очевидно важнее других. Мы должны научиться отличать «просто важные» вещи от «чрезвычайно важных». Достижение «чрезвычайно важной» цели влечет за собой серьезные последствия. Если такие цели не будут достигнуты, все прочие достижения в определенной степени потеряют свою значимость.

Представим себе работу авиадиспетчера. В каждый момент времени в воздухе находятся сотни самолетов, и все они важны — особенно если на одном из них находитесь вы! Однако диспетчер не может сосредоточить свое внимание сразу на всех. Его задача — обеспечивать посадку самолетов по одному и делать это безупречно. Каждая организация находится в аналогичной ситуации. Лишь немногие могут позволить себе роскошь «распределенного внимания»; некоторые цели просто должны «приземлиться» немедленно.

Так как же определить, какие цели относятся к «чрезвычайно важным» и оказывают максимальную помощь при реализации нашего стратегического плана? Иногда это понятно и очевидно сразу. В других случаях необходим анализ. Ценным инструментом стратегического планирования, который поможет вам определить приоритетность своих целей, является Фильтр важности, позволяющий оценить их сквозь призму экономических и стратегических факторов, а также с позиций заинтересованных сторон. Другими словами, он помогает установить, достижение каких потенциальных целей способно обеспечить максимальный эффект с точки зрения экономических и стратегических выгод, а также выгод заинтересованных сторон. Возможно, вы захотите воспользоваться Фильтром важности при определении своих приоритетных целей. Этот процесс представляет собой Определение курса на переднем крае действий.