Читать онлайн «Твои возможности, человек!». Страница 56

Над крупнейшими открытиями нашего времени работали большие творческие коллективы. Нельзя себе даже представить, чтобы подобные задачи мог решить кто-либо один, пусть и супергений. Сегодня подавляющее число научно-технических проблем под силу лишь объединенным силам ученых.

Это не значит, конечно, что время творцов-одиночек полностью прошло. И в наши дни отдельные выдающиеся ученые, изобретатели радуют человечество и новыми открытиями, и интересными изобретениями. И все-таки надо признать, центр тяжести современной науки и техники, безусловно, переместился в сторону творчества коллективов.

Неуклонно движется в этом направлении и творчество в сфере некоторых видов искусства. Создать выдающийся спектакль, кинофильм, телевизионную передачу, балет может сегодня лишь талантливый коллектив.

Не случайно специалисты, занимающиеся поисками путей интенсификации творческих процессов, все больше внимания уделяют именно творческим коллективам. Хотя работа над важной проблемой еще только началась, однако уже получены интересные практические результаты.

Существует несколько форм коллективной научно-исследовательской работы: каждодневная работа в лаборатории; семинары, на которых встречаются представители разных лабораторий; конференции, где участвуют сотрудники различных НИИ; международные конгрессы и т. д.

Тот, кто бывал в наших НИИ самого разного профиля, не мог не заметить, что наибольшей популярностью там пользуются семинары – главным образом из-за их максимальной плодотворности. Как они обычно протекают? Один сотрудник (редко два-три) выступает с основным докладом по какой-нибудь спорной, неясной проблеме. Затем присутствующие высказывают свое мнение по отдельным затронутым вопросам, спорят, доказывают. Причем особым почетом пользуется открытая, нелицеприятная критика, способность подвергать сомнению, казалось бы, самые неопровержимые доказательства, идеи, факты. Здоровый, иронический скепсис нашей научной молодежи стал даже нарицательным. На первый взгляд это действительно хорошо. Но вот специалисты по организации научной работы решили с позиций кибернетики проанализировать эффективность работы научных семинаров. И выяснилось: этот коллективный мозг в процессе творчества работает далеко не в оптимальном режиме. И главная ошибка – в организации.

Следует отметить особо неблагоприятное воздействие сверхкритики и критической атмосферы при обсуждениях. Не в меру ретивые оппоненты настраивают всех на осторожные высказывания. Получается ситуация, похожая на такой образ. Если одновременно пустить через кран горячую и холодную воду, получите только теплую. Если одновременно творить и критиковать, не будет ни воспламеняющих идей, ни охлаждающей критики.

Были разработаны и практически испытаны при решении ряда сложных научно-исследовательских проблем новые организационные формы. Результаты превзошли все ожидания.

В чем же суть новой методики?

Для того чтобы семинар, посвященный решению какой-либо важной проблемы, сработал оптимально, необходимо разделить этот коллективный мозг на две части: «группу генерации идей» и «группу оценки».

Допустим, лаборатории поручена задача: разработать для новой вычислительной машины устройство, отвечающее определенным требованиям. Руководитель лаборатории созывает семинар, цель которого – рассмотреть варианты решения и выбрать один или несколько наилучших. Как показали исследования, постоянная критика и самоконтроль вызывают у участников семинара своеобразную боязнь показаться смешным в глазах друзей и начальства, прослыть фантазером, идеалистом. Эта «болезнь» сковывает, а иногда и гасит фантазию научного сотрудника, то есть лишает его самого главного: возможности перейти в состояние вдохновения, свойственного истинным творцам. Особенно парализующее влияние оказывает на творческую инициативу присутствие начальства. Поэтому вторым условием является примерное равенство в рангах членов группы «генерации идей». Наоборот, в группе «оценки идей» обязательно присутствие начальства, облеченного определенными полномочиями. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для ее реализации. Вообще говоря, проблема подбора участников обеих групп очень важна и сложна. В группу «генерации идей» предлагается включать широко эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам. Как показывает накопленный опыт, оптимальное число членов группы «генерации идей», нацеленных на решение проблемы средней сложности, не превышает десяти представителей необходимых научных направлений.

В «группу оценки» включают людей с критическим складом ума.

Создатели методики «мозговой атаки» рекомендуют для решения отдельных важных проблем созывать специальные сессии, собирая на несколько дней специалистов из разных НИИ.

Участники обеих групп на период сессии по возможности максимально освобождаются от мирских забот: устройство в гостинице, питание, получение билетов и т. п. Это должно способствовать созданию атмосферы, необходимой для продуктивной работы.

Группы «генерации идей» и «оценки» работают в разных залах.

Вот начинает работать «группа генерации». Руководитель коротко излагает суть задачи и устанавливает темп работы. Например, 3 минуты – дискуссия, 5 минут – обдумывание. (Кстати, роль руководителя необычайно важна. Это своего рода дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта, умения «завести» членов группы зависит очень многое.)

Работа началась. Один из членов группы излагает возникшую у него идею решения задачи. Пять минут на обдумывание. Затем просит слова другой участник. Добавляет, развивает предыдущую идею или выдвигает новую. (Но не критикует! Критика не входит в задачу группы.) Затем опять обдумывание. И т. д.

И что любопытно: нет персонификации идей. В чистом виде идет процесс коллективного творчества. Все идеи вкратце записываются. Постепенно в комнате воцаряется дух взаимного доброжелательства. Темп работы ускоряется. Мысли мчатся лавиной. Группа приходит в состояние «творческого озарения»...

Сразу возникает вопрос: а каков удельный вес полезных идей в этом потоке? Как ни странно, довольно высок. Несколько цифр. На ряде таких сессий за 30 минут поступало около 100 идей-предложений. Треть из них «группой оценки» была признана заслуживающей внимания. Почти во всех практических экспериментах идеи, выдвинутые во время «сессий свободного парения», привели к решению поставленных проблем. Причем идеи иногда выдвигаются самые неожиданные. Так, на одном предприятии не могли решить вроде бы и несложную задачу: как быстро, прочно и просто соединить два провода. На специальном совещании с применением «мозговой атаки» стали «накидывать» предложения. И среди многих шутливые:

– Надо зажать две проволоки зубами, и дело с концом! – крикнул кто-то. Это на первый взгляд абсурдное предложение и легло в основу клещевидного зажима, способного производить холодную сварку проводов...

Об интересном опыте «мозговой атаки» рассказывают чехословацкие инженеры.

На семинаре по полиэтилену председатель, к удивлению присутствующих, рассказал сказку о пряничном домике, в котором все было из пряников. Потом об универмаге, где все было из золота. И неожиданно поставил вопрос: «А как выглядел бы этот универмаг, если бы все в нем было из полиэтилена?»

Так своеобразно была подана проблема «Для каких целей экономически выгодно использовать чехословацкий полиэтилен?», ради которой собралось совещание.

За 15 минут было внесено 61 предложение, из них 8 можно было немедленно внедрять в практику, 19 нуждались в создании простейшей технологии, 26 потребовали консультаций специалистов, и наконец, 8 было сделано в приливе слишком веселого настроения.

Кое-кому, вероятно, покажется кощунством такая рациональная, чуть ли не математически рассчитанная организация коллективного научного творчества. Здесь стоит заметить следующее.

Методика не заменяет ни таланта, ни знания, ни опыта людей. Но она умножает силу их мысли.

А вообще-то опыты сознательного пробуждения творческой инициативы не новы. Вспомним хотя бы знаменитые семинары в институте, которым руководил академик Капица, где в непринужденной обстановке, в разговоре, перемежающемся шутками, решались сложнейшие задачи. На семинарах же в Гарвардском университете (а может быть, именно благодаря им) в группе, одним из руководителей которой был «отец» кибернетики Винер, были «генерированы» основные идеи кибернетики.

С точки зрения теории и практики «мозговой атаки» обычные семинары, характерные для наших НИИ и КБ, выглядят часто далеко не лучшим образом.