Читать онлайн «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». Страница 36

И, наконец, Герстнер сосредоточился на потребителях. Клиенты IBM чувствовали себя обманутыми компанией и злились на нее. IBM была настолько занята собой, что перестала обслуживать их потребности. Цены вызывали одно огорчение, бюрократия в компании — сплошное разочарование, а отказ в помощи при интеграции систем — гнев и раздражение. На встрече со 175 CIO[63] крупнейших компаний США Герстнер объявил, что впредь IBM будет ставить клиентов на первое место, и подтвердил это заявление, сообщив о резком снижении цен на компьютерные мейнфреймы[64]. Послание: мы не короли рынка; мы здесь, чтобы служить нашим клиентам.

В конце первых трех невероятно напряженных месяцев в IBM Герстнер получил свою «оценку» от Уолл-стрит: «Акции IBM не достигли ничего, потому что он [Герстнер] не сделал ничего»271.

Рассерженный, но не павший духом Герстнер продолжил свою антиэлитарную кампанию и вытащил IBM из «состояния клинической смерти». Это был забег на короткую дистанцию. В тот самый момент Данлоп забрал бы свои деньги и сбежал. Ведь впереди Герстнера ждала задача еще более сложная: предстояло поддерживать принятый курс до полного восстановления IBM и возвращения позиций отраслевого лидера. А это уже марафон. К тому моменту, когда Герстнер «вручил» IBM обратно сотрудникам — в марте 2002 года, — акции компании выросли в цене на 800 процентов, а IBM стала «номером один в мире IT-услуг, компьютерного оборудования, программного обеспечения для компаний (не считая персональные компьютеры), а также создаваемых на заказ высокопроизводительных компьютерных чипов». И более того: IBM снова определяет направление развития отрасли.

Возьмите IBM. Навесьте на нее долг в размере 17 миллиардов долларов. Уничтожьте ее кредитный рейтинг. Сделайте ее объектом расследований со стороны Комиссии по ценным бумагам и биржам. И «уроните» цены на ее акции с $63,69 до $4,43 за штуку. Что вы получите? Xerox.

Вот в каком состоянии Энн Малкахи получила Xerox в 2000 году272. Компании не только не удалось диверсифицироваться, она даже была не в состоянии продавать свои копировальные аппараты. Однако три года спустя Xerox уже отмечала четвертый последовательный квартал с прибылью, а журнал Fortune назвал действия Энн Малкахи «самым ярким актом возрождения компании со времен Луи Герстнера»273. Как ей это удалось?

Сначала Энн Малкахи стала невероятно быстрыми темпами набираться знаний и превращать себя в СЕО именно такого типа, какой нужен был компании Xerox для выживания. Она и ближайшие ее сотрудники, такие как Урсула Бернс, изучили все тонкости этого бизнеса. Например, как рассказывает274 журналист Fortune Бетси Моррис, Малкахи взяла балансовую ведомость и в мельчайших подробностях проштудировала каждую строчку о задолженности, товарных запасах, налогах и обороте, чтобы точно знать, как принимаемые ею решения скажутся на балансе. Каждую пятницу она брала домой огромные кипы бумаг и закапывалась в них, как будто у нее в понедельник решающий экзамен. Когда она встала у руля, сотрудники различных подразделений Xerox не могли ответить ей на простейшие вопросы о том, что они производят, что продают и кто за это отвечает. Она стала СЕО, который либо имел ответы на эти вопросы, либо знал, где их найти.

Энн Малкахи вела себя жестко275. Говорила людям в глаза горькую правду, которую никто в упор не хотел видеть. Например, почему бизнес-модель Xerox нежизнеспособна или насколько компания близка к банкротству. Малкахи сократила персонал на 30 процентов. Но Энн Малкахи — это не Бензопила Ал. Она брала на себя и эмоциональное бремя своих решений, регулярно обходила коридоры, чтобы пообщаться с сотрудниками и посочувствовать им. Она вела себя жестко, но сострадательно. Бывало, она просыпалась посреди ночи от беспокойства, что будет с оставшимися сотрудниками и пенсионерами, если компания распадется.

Энн Малкахи постоянно переживала за моральный дух и профессиональное развитие своих подчиненных, а потому, несмотря на необходимость сокращения расходов, она отказалась пожертвовать некоторыми уникальными и удивительными традициями в корпоративной культуре Xerox. Компания славилась на всю отрасль своими праздниками и встречами, которые устраивала для вышедших на пенсию сотрудников. И поскольку сотрудники компании боролись за спасение Xerox плечом к плечу с Энн Малкахи, она отказалась от отмены надбавок и ради поддержания морального климата сохранила выходной в день рождения. Она хотела сберечь не только «тело» компании, но также и ее дух. И не для себя или своего эго, а для всех людей, которые отдавали Xerox все силы без остатка.

Однажды утром, после того как Малкахи отработала на своем посту два года, она открыла журнал Time и увидела свой портрет в одном ряду с фотографиями печально известных руководителей Tyco и WorldCom — мужчин, ответственных за две из крупнейших катастроф в современной истории корпоративного менеджмента.

Но еще через год она все же почувствовала, что ее тяжелый труд начинает приносить результат. Произошло это, когда один из членов совета директоров, бывший СЕО Procter & Gamble, сказал ей: «Я думал, что никогда не наступит день, когда я буду гордиться тем, что мое имя связано с этой компанией. Я ошибался»276.

Спринт Малкахи выиграла. Теперь предстояло бежать марафон. Сможет ли Xerox выиграть и этот забег? Может быть, компания слишком долго почивала на лаврах, противилась переменам и безвозвратно упустила слишком много возможностей? А может, установка на рост — миссия Малкахи по преображению и себя, и компании — поможет спасти еще одного американского гиганта?

Джек, Лу, Энн — все они верили в человеческую способность к развитию и вкладывали в нее все силы. Они были убеждены, что задача лидера — развиваться и отдавать себя работе, а не блистать на фоне других. Руководители с установкой на данность в итоге всегда остаются наедине со жгучей горечью и обидой, а лидеров с установкой на рост переполняет благодарность. Благодарность к своим сотрудникам, которые сделали возможным их удивительное путешествие. Именно их такие лидеры и называют настоящими героями.

Когда смотришь на книги, написанные СЕО или о них, начинает казаться, что так оно и есть: «глава компании» и «мужчина» — синонимы. У Джима Коллинза все лидеры, сделавшие свои компании из хороших великими (впрочем, как и те, которые свои компании великими не сделали), — мужчины. Возможно, потому, что мужчины уже давно возглавляют компании.

Еще несколько лет назад было сложно подумать о том, что женщина может встать у руля мощной корпорации. Если и бывали случаи, когда большой компанией руководила женщина, то ей сначала приходилось эту самую компанию создать — как Мэри Кэй Эш, основательница косметического гиганта, Марта Стюарт или Опра Уинфри. Ну или унаследовать ее, как глава Washington Post Кэтрин Грэм.

Но ситуация начинает меняться. Сегодня женщины все чаще занимают ключевые позиции в большом бизнесе277. Женщины вставали во главе не только компании Xerox, но также и eBay, и Hewlett-Packard, и компании MTV Networks из медиаконгломерата Viacom, и компании Time, входящей в конгломерат Time Warner, и Lucent Technologies, и Rite Aid. Женщины также становились президентами или CFO[65] компаний Citigroup, PepsiCo и Verizon. А журнал Fortune назвал Мег Уитмен, когда та возглавляла eBay, «возможно, лучшим СЕО Америки»278 и «СЕО самой успешной компании в мире»279.

Не удивлюсь, если через несколько лет я смогу переписать всю эту главу и наполнить ее примерами главных героев-женщин. Хотя нет, мне больше хочется надеяться на другое: что через несколько лет будет сложно найти руководителей с установкой на данность — не важно, мужчин или женщин. Что у руля наших важнейших компаний таких людей не останется.

Ученые из коллектива Роберта Вуда провели еще одно потрясающе интересное исследование280. На этот раз они создали мини-группы менеджеров — тридцать групп по три человека в каждой. В половине групп все трое имели установку на данность, а в другой половине все придерживались установки на рост.

Менеджеры с установкой на данность были убеждены, что «люди обладают определенными управленческими способностями, каждый — на своем уровне, и этот уровень практически невозможно повысить». Иначе говоря, человеку или дано быть лидером, или нет. Другая половина участников эксперимента считала, что «каждый способен существенно развить свои умения руководить другими людьми».

На протяжении нескольких недель все группы трудились над сложным управленческим заданием (в виде компьютерной «игры») — как я рассказывала выше, им необходимо было осуществлять руководство условной мебельной компанией. Если вы помните, выполняя это задание, испытуемые должны были решить, как лучше распределить сотрудников компании по рабочим местам и как мотивировать их на максимальную производительность труда. Но на этот раз участники эксперимента уже не должны были работать поодиночке — они могли обсуждать между собой свои «приказы» и их последствия и вместе совершенствовать решения.