Читать онлайн «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». Страница 30

Сам Вюртцел считал себя скорее ломовой лошадью — нормальным парнем, серьезным и работящим, которому просто выпало вытаскивать компанию из состояния, близкого к банкротству. И за следующие пятнадцать лет он превратил ее в компанию, приносящую своим акционерам самый высокий совокупный доход среди всех компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Роберт Вуд и Альберт Бандура провели интереснейшее исследование209. Участие в нем принимали слушатели программ МВА, многие из которых обладали практическим управленческим опытом. В своем эксперименте исследователи «создавали» менеджеров энронов-ского типа и менеджеров вюртцеловского типа, внушая участникам различные установки.

Вуд и Бандура смоделировали ситуацию, при которой испытуемые, руководя условной организацией (мебельной компанией), должны решать достаточно сложные управленческие задачи. В этой компьютерной «игре» будущим бизнес-лидерам необходимо было расставить всех служащих на подходящие для них должности, а потом искать способы эффективнее наставлять и мотивировать их. Чтобы отработать лучший метод руководства, им необходимо было постоянно переосмысливать свои решения на основе информации о производительности труда подчиненных.

Исследователи разделили студентов на две группы. Одну из них они ввели в состояние установки на данность. Этим испытуемым ученые сообщили, что будут измерять заложенные в них от природы базовые менеджерские способности. Чем выше эти способности, тем лучше испытуемые справятся с заданием. Участникам второй группы дали установку на рост. Им исследователи сказали, что менеджерские умения совершенствуются в процессе обретения практического опыта и что задание предоставит им возможность развить в себе эти умения.

Задание было непростым. От испытуемых требовалось продемонстрировать результаты, соответствующие весьма высоким профессиональным стандартам, а потому они — особенно поначалу — справлялись с работой не очень хорошо. И, как и в Enron, люди с установкой на данность не извлекали уроков из своих ошибок. Те же из участников исследования, у кого была установка на рост, продолжали обучаться. Этих студентов не беспокоило то, что их способности оценивают, и они не стремились во что бы то ни стало продемонстрировать их в лучшем виде. Они интересовались в первую очередь своими ошибками и использовали получаемую информацию, чтобы перестроить свою тактику. Постепенно они начинали все лучше и лучше понимать, как распределять по должностям и мотивировать сотрудников, и производительность их труда постоянно повышалась.

К концу эксперимента студенты с установкой на рост оказались, с точки зрения управленческой эффективности, на голову выше своих однокурсников с установкой на данность. Более того, на протяжении всего этого изнурительного испытания они сохраняли здоровое чувство уверенности в своих силах. Они действовали как Алан Вюртцел.

В отличие от Алана Вюртцела, лидеры компаний, которых Коллинз использовал в качестве группы сравнения, демонстрировали явно выраженные симптомы установки на данность.

Руководители с установкой на данность (и вообще все ее носители) живут в мире, где некоторые люди принадлежат к высшему сорту, а другие — к низшему. Таким лидерам приходится постоянно доказывать, что они относятся к числу первых, а компании для них — просто площадка для демонстрации этого.

Лидеры компаний из группы сравнения, как правило, были озабочены своей репутацией выдающихся личностей, зачастую до такой степени, что решались довести компанию до краха, когда приходил конец их правлению. Как поясняет Коллинз, «что может убедительнее доказать твое величие, чем тот факт, что после твоего ухода компания развалилась?»210

Более двух третей этих руководителей демонстрировали «персональное эго гаргантюанского[54] масштаба», которое или ускоряло падение компании, или держало ее на уровне второразрядной компании. Когда-то таким лидером был и Ли Якокка, глава корпорации Chrysler, который добился невероятного прорыва, но затем стал уделять столько времени пестованию своей славы, что компания снова опустилась до весьма посредственной.

Многие компании, включенные Коллинзом в группу сравнения, действовали по модели, которую он сам называет «гений с тысячами помощников». Вместо того чтобы построить замечательную команду менеджеров (как это произошло в компаниях, которые прошли путь от хороших до великих), эти компании действуют, исходя из типичного для установки на данность предположения, что великим гениям не нужны великие команды. Им просто необходимы помощники, которые и будут реализовывать их блестящие идеи.

Не забывайте, что сами эти великие гении также не хотят видеть рядом с собой великие команды. Люди с установкой на данность желают быть единственной большой шишкой, чтобы, сравнивая себя с окружающими, чувствовать себя на голову выше. Ни в одной автобиографии СЕО с установкой на данность я почему-то не нашла рассуждений о наставничестве или упоминаний о программах развития персонала. А в жизнеописаниях руководителей с установкой на рост можно обнаружить глубокую озабоченность вопросами профессионального роста сотрудников и множество мыслей по этому поводу.

И опять-таки, как и в случае с Enron, гении упорно не желают видеть свои недостатки. Как пишет Коллинз211, когда в конце семидесятых в сфере ритейла появились признаки надвигающейся беды и стало понятно, что старый тип продовольственных магазинов обречен на вымирание, великая сеть супермаркетов Kroger осмелилась взглянуть правде в лицо. А вот ее конкурент, A&P, в то время крупнейшая мировая компания розничной торговли, закрыла на ситуацию глаза. Если A&P открывала магазин нового типа — супермаркет — и он оказывался более успешным, нежели привычные магазины, она его закрывала. В компании отказывались верить, что прежняя модель уже неэффективна. А Kroger реорганизовала все свои магазины до последнего так, чтобы они отвечали новой модели супермаркета, а не подлежащие модернизации закрыла. И в итоге к концу девяностых годов она захватила лидерство, став самой успешной сетью супермаркетов в стране.

Как получилось, что СЕО и гигантское эго стали синонимами? Если лидеры с установкой на рост оказываются более эффективными руководителями, то почему компании упорно ищут на роль лидера «людей, производящих впечатление», даже если те в конечном счете могут оказаться более заинтересованными в собственном благоденствии, нежели в процветании компании?

Вините Якокку. Как пишет Джеймс Суровецки в интернет-издании Slate, именно его воцарение в пантеоне великих менеджеров стало поворотным моментом для всего американского бизнеса. До этого казалось, что времена супермагнатов и мегаворотил остались в прошлом. В глазах общественности СЕО — это «человек, застегнутый на все пуговицы, преданный своей организации, конечно, пользующийся уважением и хорошо оплачиваемый, но, по сути, безликий и бесхарактерный»212. С приходом Якокки все изменилось. Бизнес-журналисты то и дело стали объявлять того или иного директора следующим Джей Пи Морганом или следующим Генри Фордом. А руководители с установкой на данность начали конкурировать между собой в борьбе за получение такого титула.

С этой переменой Суровецки связывает также и громкие корпоративные скандалы последнего времени. По мере углубления данной тенденции СЕО превратились в супергероев. Но люди, которые так потакают своему эго и постоянно ищут новые возможности раздуть свой имидж, вряд ли способны обеспечить долгосрочное процветание компании.

А может, Якокка — просто харизматичный парень, которого, как и рок-н-ролл, все обвиняют в гибели цивилизации? Разве это справедливо? Давайте приглядимся к нему более внимательно. А заодно и к некоторым другим СЕО с установкой на данность: Альберту Данлопу из Scott Paper and Sunbeam, Джерри Левину и Стиву Кейсу из AOL Time Warner, а также к Кеннету Лэю и Джеффри Скиллингу из Enron.

И мы увидим, что все они с самого начала верили в то, что некоторые люди по определению превосходят других; все они испытывали потребность доказывать и демонстрировать свое превосходство; все они использовали своих подчиненных для ее удовлетворения и не слишком заботились о стимулировании роста своих сотрудников; и все они, в конце концов, принесли компанию в жертву этой потребности. Установка на данность помогает нам понять, откуда берется такое гигантское эго, как оно действует и почему обречено на провал.

Уоррен Беннис, гуру в области лидерства, изучил опыт многих великих руководителей корпораций213. Как утверждали все эти лидеры, они никогда не планировали превратиться в больших начальников. Они никогда не ставили себе цель самоутвердиться. Они просто с энтузиазмом занимались любимым делом, получая от работы огромное наслаждение, — и все это привело их на бизнес-олимп.