Читать онлайн «Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса». Страница 2

Система продаж – это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.

И, наконец, третий уровень – компетенции менеджеров.

Какова формула результата работы менеджера?

Результат работы менеджера = что он делает (функции) + как он это делает (технология, стандарты, эталон).

Что делает менеджер? Он выполняет определенные функции в бизнес-процессах продаж и обслуживания клиентов. Владельцем бизнес-процесса продаж в компании является, как правило, директор по продажам или коммерческий директор. Соответственно, набор действий, которые совершает менеджер для осуществления продаж, находится в сфере контроля руководителя.

Как именно менеджер выполняет свои функции – это технология выполнения функции, стандарт. За разработку эталонного поведения отвечает руководитель. А вот перевод теоретических знаний в практические навыки находится в зоне ответственности каждого конкретного менеджера.

Необходимо отметить, что эффективность обучения повышается в разы, если обучаемые вовлечены в разработку системы обучения. Рассмотрим это на примере цикла Колба4 (Рис.2):

У обучаемых (сотрудников отдела продаж) уже есть определенный опыт работы с клиентами (непосредственный опыт). В групповом совместном обсуждении причин успешных или неуспешных продаж этот опыт подвергается анализу (наблюдение и рефлексия), причем успешные практики закрепляются как эталонные модели, а над неуспешными проводится работа над ошибками. На основе анализа рождаются новые теоретические знания – скрипты, инструкции, памятки, учебное видео и т. д. (формирование абстрактных моделей и концепций). Далее все эти теоретические наработки подвергаются активному эксперименту (менеджер выходит «в поля» и применяет теорию на практике). И снова полученный опыт подвергается анализу, рождаются новые или совершенствуются применяемые концепции. И так бесконечно.

Рис. 2

Как работать с книгой, чтобы она стала практическим инструментом для решения ваших бизнес-задач?

Материалы книги структурированы в виде учебного кейса. Книга описывает опыт построения системы обучения сотрудников отдела продаж в компании, работающей в сегменте В2В. Название компании и брендов не упоминаются. Читайте, анализируйте, что из этого применимо к вашей компании полностью, что частично, а что может быть полезно в виде идеи, требующей дальнейшего развития. Моделируйте собственную систему обучения с учетом специфики модели продаж в вашей компании.

Например, к специфике модели продаж вашей компании можно отнести типы и виды продаж: транзакционные, консультационные, а также личные и безличные, активные и пассивные, конвейерные и комплексные, коробочные или проектные, простые и сложные, прямые и непрямые и так далее.

Неважно, какие типы и/или виды продаж у вас, и какая отраслевая специфика. Ваша система внутреннего обучения просто должна учитывать эти особенности, но логика построения системы обучения сохраняется:

1. Определяем типы и виды продаж.

2. Выделяем бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники.

3. Определяем функции сотрудников отделов продаж.

4. Разрабатываем стандарт (эталон) выполнения функций.

5. Сравниваем стандарт (эталон) с тем, как это выполняется сейчас.

6. Определяем, что необходимо улучшить.

7. Разрабатываем технологию работы (стандарты, скрипты, инструкции и т. д.).

8. Обучаем технологии, вводим в тестовом режиме.

9. Проводим мониторинг результата (как это удалось внедрить конкретному менеджеру).

10. Улучшаем, совершенствуем или вносим изменения.

11. Внедряем образец эталонного выполнения функции (обучаем, проверяем навык).

12. Внедряем механизм регулярного обмена опытом, работы над ошибками и непрерывного совершенствования.

После этого можно приступать к формулированию требований к сотрудникам отдела продаж (знания, навыки, умения), разрабатывать и внедрять модель компетенций. Почему не наоборот? Если модель компетенций будет разработана до внедрения технологии продаж (стандартов, инструкций, скриптов и т.д.), то есть риск, что профиль компетенций сотрудника отдела продаж будет содержать настолько высокие требования к квалификации и уровню знаний, что найти такого на рынке труда будет крайне сложно, а иногда невозможно. После внедрения технологии выполнения функций и системы обучения, требования к сотруднику резко снижаются, а значит, снижаются и затраты на оплату труда. Кроме того, решается и еще одна актуальная проблема – зависимость от «звездных» и «компетентных» сотрудников. А мы получаем возможность обучить сотрудника с необходимыми и достаточными компетенциями и не гоняться за «супер-менеджерами».5

Итак, с помощью этой книги вы сможете построить систему обучения сотрудников отдела продаж и/или клиентского сервиса, используя знания экспертов, которые есть в вашей компании, не привлекая внешних специалистов, либо привлекая их на узкоспециализированные экспертные консультационные задачи, которые вы интегрируете в построенную самостоятельно систему обучения. Что, безусловно, снизит ваши затраты на обучение персонала, а внедренная система обучения станет интеллектуальным достоянием вашей компании, позволяя экономить время и деньги на подготовку новых сотрудников, при этом показатели качества работы с клиентами и результаты продаж улучшатся.

В качестве приложений к этой книге представлены различные материалы: скрипты, шаблоны и другие материалы, которые были разработаны и применены на практике. Берите их за основу и дорабатывайте с учетом особенностей модели продаж вашей компании.

В случае возникновения вопросов по тематике данной книги вы можете обратиться в Группу компаний [битая ссылка] «Русконсалт». Мы всегда открыты для диалога с коллегами.

Итак, условие нашего кейса.

Дано: торговая компания, работающая на рынке В2В, представляющая несколько брендов. Существует клиентская база из постоянных покупателей продукции.

Найти:

– способы увеличить объем продаж за счет углубления спроса у уже имеющихся клиентов;

– обеспечить приток новых клиентов;

– увеличить объем продаж продуктов, не являющихся лидерами спроса, в том числе и за счет продаж товаров-новинок (далее – новинок).

Кроме того, стояла задача улучшения качества обслуживания клиентов. Руководство компании сформулировало потребность в повышении качества клиентского сервиса таким образом: «Поведение наших сотрудников должно стать эталоном, образцом, особым знаком качества. По работе сотрудника, его манерам и поведению должен читаться особый почерк нашей компании».

Мы проанализировали, из каких составных элементов складываются продажи компании. В итоге, мы получили три основных источника дохода компании:

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Case-study – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении, путем решения конкретных задач – ситуаций, иными словами – решение кейсов. В нашем случае метод case-study был применен и при внедрении описанной системы обучения, и сама книга изложена как ситуационная задача, требующая конкретного практического решения. Метод особенно эффективен при выработке новых знаний, когда истина не очевидна, когда знания устаревают, когда требуется вовлечение самих исполнителей в процесс поиска решений, их экспертного знания, когда необходимо сформировать навык решения проблем.

Здесь и далее под системой внутреннего обучения понимается система непрерывного развития профессиональных навыков сотрудников без привлечения внешних экспертов, с использованием знаний, накопленных внутри компании.