Читать онлайн «Основы индустрии гостеприимства». Страница 27

6) чем больший интерес проявляет руководство к желаемым результатам, тем больше в этом заинтересованы исполнители;

7) сотрудники организации должны получать признание за свой вклад в работу. Для повышения статуса положительного работника можно использовать такие методы поощрения, как улучшение условий труда (выделение собственного кабинета), участие в престижных тренингах, личная похвала, опубликованная благодарность, повышение оклада и т. д.;

8) спонтанные, нерегулярные поощрения мотивируют работников гораздо лучше, чем предсказуемые, поскольку не вызывают привыкания;

9) поощрения должны быть за промежуточные достижения и по завершении всей работы. Положительную мотивацию необходимо подкреплять через небольшие интервалы времени;

10) сотрудники должны чувствовать себя уверенно на рабочем месте;

11) награда не должна быть большей и редкой, лучше чтобы она была маленькой, но частой, и ее могли получить многие, а не один-единственный работник, если он даже и самый лучший. Без серьезных оснований нельзя постоянно выделять кого-либо из сотрудников, поскольку это может привести к распаду коллектива;

12) бывает полезно организовать внутренние соревнования, особенно это эффективно, если есть две смены работников. Для этого необходимо оглашать результаты каждой смены (например, завести доску, на которой записывать достижения). Самое главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других;

13) основные стимулы: повышение в должности, увеличение полномочий, рост власти, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность начальника на общем собрании, материальная премия с указанием, за что, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, предоставление жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры и др.;

14) начальство должно относиться к каждому работнику, основываясь на критерии его эффективности и пользы для организации.

Нематериальная система мотивации состоит из ряда факторов и элементов, к которым относятся:

1) социальная политика;

2) корпоративная культура;

3) коммуникация;

4) соревнование.

Корпоративная социальная политика – это мероприятия и программы, целью которых является повышение социального статуса сотрудника компании. К подобному статусу относятся:

1) условия труда;

2) фирменная спецодежда;

3) корпоративные увеселительные мероприятия.

Корпоративная культура – это явление, которое обеспечивает мотивацию работников организации без материальных выплат и способствует созданию благоприятного климата для выполнения своих трудовых функций каждым сотрудником.

Основные элементы корпоративной культуры:

1) общая философия и политика;

2) стратегия компании;

3) отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками;

4) корпоративный стиль.

Этический кодекс – это официальный документ компании, который определяет, как должны строиться взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, его должен знать и соблюдать каждый сотрудник компании. Этот документ содержит наиболее важные аспекты и вопросы. Нарушение кодекса – это серьезный проступок, за который могут даже уволить. Корпоративная культура объединяет людей и делает из них единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями.

Многие компании делают упор на такой элемент корпоративного стиля, как экономические соревнования. Соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности в соперничестве, а администрации – выявить лучших и продемонстрировать им свою благодарность.

Корпоративные праздники должны проводиться с учетом целей, задач, стоящих перед компанией. Праздник не должен иметь своей целью обсуждение каких-либо рабочих моментов, он должен создать неформальные отношения, давать возможность отдохнуть.

Символика играет большую роль в корпоративной культуре. Западные компании все чаще стали использовать в качестве символа фотографии руководителя и наиболее выдающихся сотрудников. Это значительно поднимает корпоративный дух.

Еще одно важное средство установления корпоративной культуры – это коммуникация. Без хорошей коммуникации у сотрудников не возникнет чувства причастности к делам компании. Коммуникация должна быть двухсторонней и обеспечивать обратную связь. Обратная связь может осуществляться посредством опросов сотрудников, регулярных встреч с руководителями, электронной почты.

Кроме универсальных способов мотивации, необходимо использовать индивидуальные формы, которые должны учитывать соотношение интересов организации с личными интересами работника. Материальные вознаграждения должны предшествовать нематериальным (только после удовлетворения основных потребностей сотрудник может задуматься о самореализации и развитии). Принадлежность к команде – это один из сильнейших факторов мотивации. Этот фактор способен удерживать сотрудника от поиска нового места работы и формирует стремление повышать свою эффективность.

Чтобы повысить фактор мотивации, необходимо уделять внимание не только самим работникам, но и их детям. Такие программы не требуют больших вложений. Достаточно организовать конкурс детских рисунков с торжественным награждением, и дух сотрудников-родителей заметно поднимется.

Мотивация – это чувство, возникающее внутри самого человека.

Чаевые очень распространены во всех сферах услуг (в гостиницах, ресторанах, барах, кафе) и во всех странах мира. Однако подход к количеству дополнительного вознаграждения, выплачиваемого обслуживающему персоналу, зависит от традиций государства. Так, в Европе, США и Канаде чаевые имеют фиксированное значение (процент от суммы счета – в ресторане). В странах Востока и Азии размер чаевых определяется самим исполнителем, просить вознаграждение открыто не считается неприличным.

Чаевые призваны стимулировать персонал к качественной работе, поскольку недовольный посетитель никогда не оставит чаевых. Это выгодно не только обслуживающему персоналу, но и работодателю, поэтому редко когда обслуживающий персонал работает только за одну зарплату.

Размер чаевых в ресторанах может варьироваться от 10 до 25 % от счета, при этом не имеет значения, какие эмоции остались у посетителя от ресторана и обслуживания. В США, помимо чаевых, принято делать обслуживающему персоналу и рождественские подарки. При оплате счета существуют два основных варианта:

1) чаевые включаются в счет сразу;

2) чаевые не включаются в счет – их размер зависит от гостя.

В России в основном доминирует второй способ, поскольку он стимулирует персонал повышать качество обслуживания.

Такой подход эффективен в несетевых ресторанах. Но у чаевых есть и свои минусы, ведь официант работает исключительно на себя, зарабатывая деньги для компании параллельно своим заработкам и не особо заботясь о соблюдении стандартов и продвижении корпоративных идей.[28] Получая чаевые от гостя, официант может всячески вымогать их, что отрицательно влияет на имидж заведения. Также официант может стараться уделять больше внимания более состоятельным гостям, рассчитывая получить больше чаевых.

Если чаевые уже включены в счет, то для официанта нет смысла делить гостей на бедных и богатых. Включать чаевые в счет имеет смысл в сетевых ресторанах, поскольку там официанты работают в первую очередь с корпоративными программами и специальными предложениями. Но такая система тоже имеет свои минусы. Включение вознаграждения в счет требует, чтобы все стандарты и процедуры были максимально четко прописаны, необходим постоянный контроль над работой официантов. При таком подходе возникает дополнительное налогообложение.[29]

Есть еще третья система чаевых, практически не встречающаяся на сегодняшний день. При такой системе чаевые официантам выплачивает ресторан, учитывая при этом процент от выручки за смену. Процент выплат официанту может быть фиксирован или варьироваться в зависимости от выручки. Минусом является то, что официанты могут начать настойчиво навязывать гостям самые дорогие блюда, совсем не учитывая их предпочтения в еде.

В России средний размер чаевых составляет 10?15 % от суммы заказа. На размер чаевых влияет большое количество факторов – настроение клиента, время посещения ресторана и т. д.

Чаевые, кроме пользы, могут принести и значительный вред ресторану в том случае, если их сумма будет превышать заработную плату менеджера, и при отсутствии возможности повысить официанта до менеджера. Зарплата и чаевые официанта в основном находятся в пропорции 50 на 50.