Читать онлайн «Управление знаниями самообучающейся организации. Практическое руководство». Страница 7

Данные, информация, знания

Выделяются три категории, которые зачастую путаются: данные, информация и знания. Термин «данные» происходит от слова data – факт, а «информация» (от informatio) означает разъяснение, изложение, т.е. сведения или сообщение.

Данные – это совокупность сведений, зафиксированных на определённом носителе в форме, пригодной для постоянного хранения, передачи и обработки. Преобразование и обработка данных позволяет получить информацию.

Информация – это результат преобразования и анализа данных. Отличие информации от данных состоит в том, что данные – это фиксированные сведения о событиях и явлениях, которые хранятся на определённых носителях, а информация появляется в результате обработки данных при решении конкретных задач. Например, в базах данных хранятся различные данные, а по определённому запросу система управления базой данных выдаёт требуемую информацию.

Знания – это уже результат познавательной деятельности человека, а не машин, как в первых двух случаях. Существует два типа знаний:

• явные знания – все, что можно зафиксировать на любых носителях;

• неявные знания – что достаточно затруднительно зафиксировать на носителях, но даже если и возможно зафиксировать на носителях, то может трактоваться по-разному. Сюда входят:

o опыт человека;

o компетенции;

o навыки.

Явные знания отличаются от информации как раз тем, что информация может быть получена машинным способом, а явные знания, это результат интеллектуальной деятельности, но зафиксированный на носителях.

Для целей внедрения корпоративных систем управления знаниями данное отличие не принципиальное, поэтому далее данные категории объединены под общим названием «информация», а под «знаниями» понимаются только «неявные знания».

В фокус проектов по созданию самообучающихся организаций входят только явные и неявные знания, но не данные.

Это связано с тем, что вопрос управления данными – это в первую очередь вопрос о технологиях работы с данными, а во вторую очередь о людях. В то время как управление знаниями – это в первую очередь о людях, во вторую о технологиях. Безусловно, без данных все полученные знания можно подвергнуть сомнению, поскольку они будут теоретическими, но я намерено разделяю данные области, поскольку охватить сразу две области достаточно сложно. Кроме того, вопросы управления данными уже продвинулись на достаточно хороший уровень (Big Data), в то время, как в вопросе управления знаниями мы находимся вначале пути.

Схематично различие в управлении данными и знаниями можно представить следующим образом.

Рисунок 8 – Различие управления данными и знаниями

Управление знаниями не является обычным процессом компании, «прописав» который, сразу заработает. Потому-что это система, которая пронизывает всю организацию на всех уровнях, потому что это не только процесс, это ещё и мотивация сотрудников, это ещё и корпоративная культура, это вопросы интеллектуальной собственности, это ИТ-поддержка, это эффективная программа управления изменениями через коммуникации и вовлечение. Это комплексная система, это актив компании (как физические здания), а не один из процессов. В конце концов, человека очень трудно заставить делиться своими знаниями, а если создать необходимую среду и подвигнуть человека на это, то процесс будет проще.

Система управления знаниями не заменяет и не подменяет (хотя некоторые ИТ-решения могут включать такие модули): системы документооборота, CRM-системы, ERP-системы. Но может интегрироваться с данными решения.

Подытоживая, приведу краткое описание важнейших терминов.

Рисунок 9 – Фокус проектов по управлению знаниями

В качестве источников знаний можно рассматривать:

• поставщиков;

• внешнее окружение, в том числе обучающие институты;

• партнёров;

• клиентов;

• сотрудников.

Для создания самообучающихся организаций все типы знаний важны, поскольку они позволяют непрерывно улучшаться и адаптироваться.

Представленные ниже инструменты управления знаниями закрывают потребности большинства организаций мира, процентов на 90—95%, в некоторых случаях на 100%.

В ходе большого количества проектов, изучения различного опыта у меня сложилась следующая классификация инструментов по объекту приложения их воздействия. Безусловно, деление достаточно условное, если мы повышаем навыки и компетенции сотрудников, то мы вправе ожидать повышения операционной эффективности. В данном случае речь идёт не опосредованном, а о прямом воздействии.

Инструменты, выделенные жирным, рассмотрим подробно в данной книге, инструменты не выделенные жирным – по ним, как правило уже достаточно много материалов и информации, поэтому перегружать книгу нет смысла. Каждый инструменты, выделенный жирным мы рассмотрим отдельно.

1. Инструменты в сфере повышения продуктивности и эффективности сотрудников:

• Развивающие компетенции и навыки сотрудников, повышающие общий уровень знаний:

o Традиционное, дистанционное, самообучение;

o Наставничество, экспертная поддержка;

o Поиск и/или приобретение различной информации.

• Повышающие эффективность командной работы:

o Сообщества профессионалов (рабочие группы);

o ИТ-решения для командной работы (например, распределение и контроль задач).

• Позволяющие повысить продуктивность и качество аналитической работы, лучше и быстрее находить необходимые знания:

o База знаний;

o Wiki и информационное картирование;

o Профиль сотрудников;

o Exit interview;

o Сервис вопросов и ответов.

• Повышающие эффективность коммуникаций:

o Сообщества профессионалов (рабочие группы);

o Системы документооборота;

o Мессенджеры;

o Электронная почта.

2. Инструменты поддержки клиентов и поставщиков:

• Хранящие историю взаимодействие с клиентами:

o CRM-системы;

• Направленные на получение обратной связи:

o Поиск и работа с неструктурированной информацией (например, в социальных сетях);

o Работа в части сбора обратной связи (с помощью анкетирования, опросов, конкурсов, фокус-групп, сервисов вроде Zendesk).

3. Инструменты повышения эффективности проектной и операционной деятельности, качества продуктов/услуг, внутренних систем:

• Извлечённые уроки;

• Управление идеями;

• Анализ лучших практик;

• Адаптивный кейс-менеджмент;

• Exit interview.

Существует ещё следующее представление с точки зрения элементов интеллектуального капитала. Выделяют три области, где может быть сконцентрировано знание:

• человеческий капитал;

• организационный (иногда структурный) капитал;

• внешний капитал.

Человеческий капитал – все то, что касается людей: не только их интеллект, знания и опыт, но также и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде. Человеческий капитал прирастает двумя способами:

• компания использует максимальный объем знаний своих сотрудников,

• максимальное число сотрудников владеет знаниями, способными принести пользу компании.

Для того чтобы человеческий капитал заработал, необходимо не только движение знаний, но и управление ими, и, следовательно, нужна соответствующая организация, структура. Самоценность структурного капитала, как и капитала вообще, определяется не его наличием, а эффективностью использования. Таким образом, можно утверждать, что структурный капитал является проявлением организационных способностей компании отвечать требованиям рынка, возможности их использования вновь и вновь для создания новых ценностей.

Внешний капитал – это все внешнее окружение, с которым взаимодействует компания, включая поставщиков и клиентов. Здесь важно не только вовлекать данный интеллектуальный потенциал в развитие компании, но и осуществлять корректные коммуникации внешнему окружению через различные каналы.

Данный подход не противоречит представленному выше и вполне имеет право на жизнь.

Комплексная концепция системы управления знаниями (СУЗ), позволяющая построить эффективное управление знаниями и самообучающуюся организацию, представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Концепция системы управления знаниями