Читать онлайн «Управление знаниями самообучающейся организации. Практическое руководство». Страница 3

3. Самообучающаяся организация – это технологии и подходы будущего в области менеджмента знаний. Это организация, которая создана с использование передовых технологий и подходов к управлению интеллектуальным капиталом

И, безусловно, это гибкий и системный подход к стратегическому и операционному управлению, это движение к разделяемой миссии.

Здесь может возникнуть закономерный вопрос: «Разве организации не управляют своими знаниями, знаниями своих сотрудников?». Безусловно все организации в том или ином виде управляют знаниями и в той или иной степени являются самообучающимися организациями. Однако есть такое понятие как «зрелость процесса», «зрелость системы».

«Зрелость» можно определить, как степень, в которой конкретный процесс или система в явном виде определены, управляемы, измеримы, контролируемы и результативны.

Безусловно, все организации вовлекают интеллект сотрудников, управляют знаниями.

Но,

• у каждой организации данный «процесс» имеет разную стадию зрелости и…

• каждая организация делает это по-своему.

Как и с обучением какому-либо делу, процессу или системе управления знаниями необходимо учиться, необходимо его определить, управлять, измерять, контролировать и оценивать эффекты.

Ниже представлена модель зрелости систем управления знаниями в организации исходя из модели обучения. Она несколько отличается от общепринятого подхода, который будет продемонстрирован ниже, разработанного Ассоциацией APQC17. Но это модель связана, скажем так, с физиологией процесса обучения, она увязана с обучением человека, с освоением нового вида деятельности.

Рассмотрим процесс обучения:

Каждый человек проходит четыре стадии овладения новыми навыками: от неосознанной некомпетенции к неосознанной компетенции.

Рисунок 3 – Четыре стадии обучения (источник: Human performance and productivity, volume 2: Information Processing and Decision Making, W. C. Howell and E. A. Fleishman (Eds), Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale New Jersey, 1982)

Изучая что либо, во всех своих делах, человек последовательно движется из нижнего левого угла (неосознанной некомпетенции) в верхний левый (неосознанной компетенции) против часовой стрелки. Его знания проявляются.

Пример. Как это работает с точки зрения вождения автомобиля.

НЕОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Ребёнок трёх-пяти лет видел машину, но понятия не имеет, что ей можно управлять. Ему кажется, что машина едет словно сама собой. Он некомпетентен в управлении автомобилем, но даже не осознаёт это.

ОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Когда ребёнок взрослеет, он начинает разбираться в устройстве мира и понимает, что машиной нужно управлять. Это примерно так же, как управлять игрушкой, но сложнее. Он всё ещё некомпетентен в вождении, но уже понимает это.

ОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Когда ребёнок вырастает, он идёт в автошколу. Он начинает разбираться в устройстве органов управления, учит передачи, педали, обороты в минуту и литры на тысячу километров. Теперь он водитель: он компетентен в управлении машиной и понимает, зачем делает каждое своё движение.

НЕОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Постепенно водитель обрастает водительским стажем. Вот он уже водит тридцать лет, и буквально срастается со своей автомашиной: может запарковать её на любом пятачке, спастись из заноса и проехать сотни километров не устав. Компетентность развилась, а осознанность пропала. Человек водит, словно дышит.

Далее мы познакомились с концепцией самообучающейся организации и выяснили роль знаний в успехе создания самообучающихся организаций.

Вернёмся к управлению знаниями…

…у каждой организации данный «процесс» имеет разную стадию зрелости…

Таблица 1 – Четыре стадии обучения с точки зрения стадий зрелости «процесса» управления знаниями

…и каждая организация делает это по-своему.

Таблица 2 – Четыре стадии обучения с точки зрения того, как организации управляют знаниями

В конце книги мы отдельно рассмотрим вопрос оценки интеллектуального капитала организации. Здесь же немного затронем вопрос ценности от управления знаниями, причём постараемся это сделать в качественных и количественных показателях.

Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

• Ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы оцениваются исходя из понятия редкости.

• В структуре себестоимости «материализованного знания» (наукоёмких товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на начальной стадии производства.

• Между затратами знаний на входе и объёмом знаний на выходе нет значимого экономического соответствия.

Исследования доктора Гарольда Харлоу (Harold Harlow), компании Lockheed Martin Corporation18 и ассоциации APQC демонстрируют следующие результаты.

Рисунок 4 – Исследования компании Lockheed Martin Corporation и ассоциации APQC

Рисунок 5 – Исследования доктора Гарольда Харлоу

Интересные данные приводит французская компания AREVA19. На рисунке представлена взаимосвязь между корпоративными системами управления знаниями и капитализацией компаний.

Рисунок 6 – Взаимосвязь между корпоративными системами управления знаниями и капитализацией компаний (источник: http://areva.com/EN/finance-440/share-guide-of-the-world-leader-in-nuclear-energy-and-renewable-energies.html)

В связи со связью капитализации компаний и их гудвилла20 интересен Коэффициент Тобина:

Рисунок 7 – Коэффициент Тобина

В нефтегазовых компаниях данный показатель следующий:

Таблица 3 – Коэффициент Тобина в нефтегазовых компаниях

Безусловно на коэффициент Тобина влияет мнение аналитиков и «настроения» рынка, но нельзя и недооценивать вклад интеллектуального капитала в данный показатель.

Система управления знаниями представляет из себя основу интеллектуального капитала компании, который формирует столь высокие показатели отдачи на капитал и прибыльности.

Все составляющие интеллектуального капитала, по сути, являются производными от интеллекта, от знаний людей. Каждый человек обладает интеллектом, а организация, в которой работает множество сотрудников, которая взаимодействует с большим количеством людей во внешнем окружении, должна обладать интеллектом, умноженным на количество сотрудников, на количество клиентов, поставщиков, в то время как на практике это не так. Создаются сложные, не гибкие структуры управления, в которых человек, зачастую, с его интеллектом мало нужен компании кроме выполнения прямых задач в соответствии с должностной инструкцией.

На «локальном» уровне при увеличении зрелости СУЗ, компании получают следующие результаты (по данным компании Yammer, Inc.):

Таблица 4 – Результаты на «локальном» уровне

Кроме того, компании, внедрявшие такие инструменты, как извлечённые уроки по проектам, профессиональные сообщества, демонстрировали высокое сокращение сроков и бюджетов проектов, сокращение операционных издержек, повышение качества принимаемых решений и их оперативность (подробнее различные успешные примеры рассмотрим далее).

Международный стандарт ISO 9001:2015 «Система менеджмента качества. Требования», выпущенный осенью 2015 года, явно упоминает «знания» (knowledge) в качестве ресурса организации и выставляет требования в части управления данным ресурсом.

Основным добавленным пунктом является (источник: https://www.iso.org/obp/ui/ru/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:en):

7.1.6 Знания организации.

• Организация должна определить знания, необходимые для функционирования ее процессов и для достижения соответствия продукции и услуг.

• Знания должны поддерживаться и быть доступными в необходимом объеме.

• При рассмотрении изменяющихся нужд и тенденций организация должна оценивать текущий уровень знаний и определять, каким образом получить или обеспечить доступ к дополнительным знаниям и их необходимым обновлениям.

Примечания:

• Знания организации – это знания, специфичные для организации; знания, полученные в основном из опыта. Знания – это информация, которая используется и которой обмениваются для достижения целей организации.