Читать онлайн «Стратегический менеджмент: конспект лекций». Страница 17

Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки.

Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся «первый» кабрионой автомобиль.

Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию. Отнюдь. Як-окка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.

Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием «маркетинг» тем же способом, что принес нам удачу в прошлом.

Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler. То была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного «персонального» автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.

Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном.

American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на General Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки.

American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки – все же это компания, испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию автомобиля.

Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, – автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.

Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер.

Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную маркетинговую войну. Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак.

Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита – это нападение.

Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим. Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак.

А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять. Или слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов – как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.