Читать онлайн «Управление персоналом». Страница 98

8.4.3. Отбор кандидатов на интернациональное предприятие

Интернациональный отбор осуществляется, как правило, представителями головного предприятия, нацелен на выявление квалификации, мотивации, потенциала кандидата и проводится на основании профиля компетенций должности посредством использования юридически, этически и финансово обоснованных методов.

Посредством правильно выбранных методов отбора должны быть определены те кандидаты, квалификация, мотивация и потенциал которых совпадают с профессионально-социальным профилем требований к должности и предприятию. При селекции кандидатов для занятости в международном сегменте учитывают различия в отборе молодых специалистов (например выпускников вузов), специалистов и руководителей для непосредственно интернационального замещения. Если при отборе выпускников высших учебных заведений применимы все традиционные методы отбора (анализ документов, телефонное интервью, собеседование, инструменты Оценочного центра, отдельные тесты, биографическое анкетирование) с акцентом внимания на интеркультурном потенциале, то при селекции специалистов и руководителей наиболее важную роль играют классические методы: анализ свидетельств, рекомендаций, неструктурированное интервью, единичный Оценочный центр, оценка испытательного срока.[241]

Сложность в отборе возникает в том случае, если методы отбора не согласованы между собой, не объединены для отбора кандидатов по категориям вакансий, как это принято в национальной среде: рабочие, специалисты, служащие, руководители. Практика показывает, что при этом число методов, пригодных для выявления «интернационально обусловленных» характеристик кандидатов, ограничено, на многих предприятиях не накоплен достаточный опыт для селекции претендентов для занятости в международной среде.

Как правило, при интернациональном отборе главенствующую роль играют профессиональные компетенции и достижения кандидатов, а поведенческие и интеркультурные характеристики претендентов часто занимают второстепенные позиции. Специалисты объясняют это тем, что, во-первых, традиционно в большинстве развитых стран ключевыми являются именно профессиональные знания, а во-вторых, по сравнению с поведенческими компетенциями они проще и сравнительно надежно определяемы. В то же время статистика преждевременных возвращений «профессионально пригодных» работников из зарубежной командировки свидетельствует о том, что выявление специфических особенностей кандидата к адаптации к чужой культуре является также необходимым и важным.

Наибольшее значение при отборе интернационально пригодных кандидатов традиционно придается заявительным документам; аккумулируя первичную информацию о кандидатах, они определяют их предварительный отбор. Заявительные документы по свой структуре, стилю и содержанию, принятым в качестве пунктов оценки, являются в разных странах различными. Чаще всего по документам сложно проследить поведенческие способности кандидата для работы в интернациональной среде. Наибольшие различия среди заявительных документов имеет автобиография кандидата, прежде всего форма изложения информации. Принятая в США и Европе табличная форма пока не используется во многих восточных странах, где жизнеописание является произвольным и представляется в рукописном варианте. Отсутствующие во многих странах трудовые свидетельства затрудняют получение привычной информации о трудовой деятельности и достижениях претендента. В России, например, их приближенным аналогом является трудовая книжка. Есть разночтения и в представлении рекомендаций. В ряде культур они при отборе обязательны, а в других имеется слабое представление об их роли, форме и содержании.

Цель собеседования – получить общее (целостное) впечатление о кандидате и сопоставить его с требованиями рабочего места и предприятия. В процессе собеседования складывается представление о мнениях и позициях кандидата, его личностных представлениях, психических особенностях, отношении к чужой культуре, религии, особенностях страны командирования, готовности следовать принятым в ней правилам и традициям. В состав комиссии, проводящей собеседование с кандидатом на зарубежную командировку, должны входить разнофункциональные работники: специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения с вакансией головного предприятия и/или непосредственный руководитель в стране командирования и др. Преимущества такой формы общения – ситуативное управление собеседованием, меньшие затраты и возможность получить «суммарное мнение» о кандидате. Многофункциональное собеседование, по оценкам практиков, имеет большую прогнозную валидность (вероятность успешности), чем обычное; в процессе разговора с кандидатом есть возможность сразу проверить его языковые знания (если в этом есть необходимость). Типичные вопросы, задаваемые на таком собеседовании:

– Почему вы нанимаетесь непосредственно к нам; куда вы нанимались еще?

– Каковы ваши профессиональные планы на ближайшие пять лет; чего хотели бы достичь?

– Каковы ваши сильные и слабые стороны? Подтвердите их примером.

– Почему вы хотите работать за рубежом (соответственно, ваша супруга/супруг, другие члены семьи)?

– Где и как, насколько успешно вам приходилось управлять (работать с…) интеркультурными рабочими ситуациями?

– Почему вы убеждены, что физические и психические нагрузки (напряжение) в стране командирования вам по плечу?

Проблемами являются типичные субъективные ошибки, оценки, обусловленные, в том числе, необученностью интервьюера. Кроме того, по оценкам специалистов, отборочное собеседование – это индивидуальная ситуация, в которой невозможно оценить управленческие квалификации претендента и его способность к деятельности, ориентированной на команду.

Посредством метода Оценочный центр (Assessment Center – АС) в интернациональном отборе выявляются профессиональные и поведенческие компетенции кандидата посредством приближенных к реальным ситуативных заданий (отдельные упражнения, ролевые игры, дискуссии и др.). Осуществляются они в группах или так называемом единичном AC под наблюдением нескольких экспертов (наблюдателей).

Преимущества метода: 1) достаточно высокая валидность и приемлемость его кандидатами; 2) возможность отклоненным кандидатам посредством конструктивной обратной связи обучаться, знать свои слабые стороны и получить опыт участия в отборе; 3) многократная оценка кандидатов различными наблюдателями.

Проблемой является конкурентная ситуация у кандидатов между собой. Часто используется так называемый единичный Оценочный центр: кандидат выполняет задания не в группе, а автономно. Необходимость такой формы возникла из-за того, что, во-первых, для выполнения высококвалифицированных функций ситуация «поручить выполнение работы нескольким кандидатам друг против друга» не типична. Во-вторых, предполагаемые на замещения вакансий специалисты и руководители часто отклоняют свое участие в групповом Оценочном центре. Кроме того, эта процедура высокозатратна (по времени, стоимости, обучению экспертов). Особенно недооценивается внутренними кандидатами возникающий «имидж проигравшего», что может привести к скорому увольнению. Выявляется много ошибок в применении этого метода из-за необученности экспертов или отсутствия у них интеркультурного опыта, или из-за использования АС как чисто селекционного инструмента, а не с целью оценки потенциала.

В последнее время разрабатывается специальный «интеркультурный Оценочный центр», позволяющий оценить значительный массив интеркультурных компетенций (табл. 8.9). В качестве наблюдателей приглашаются бывшие экспатрианты, вернувшиеся из загранкомандировок.[242] Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто приносят больший финансовый и моральный ущерб, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Исследования практики командирования в европейских мультинациональных компаниях свидетельствуют о том, что стоимость одной загранкомандировки в среднем составляет около 193 500 швейцарских марок. Согласно правилу Фауста, затраты на подобную командировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут быть в три раза выше, чем доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Последнее зависит, в том числе, от курса валют и данного места работы. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам. Они могут быть также значительными.