Читать онлайн «Казначейство. Автоматизированные бизнес-технологии управления финансовыми потоками». Страница 18

Оперативный учет поступлений и расходов. Чтобы финансовая служба могла оперативно управлять платежами, ей необходимо каждый день получать информацию об остатках денег на счетах фирмы. Эти сведения не обязательно должны быть подтверждены документами – финансовым работникам компании важнее вовремя узнавать достоверные суммы остатков.

В зависимости от способа расчетов оперативный учет можно организовать по-разному.

Деньги на расчетных счетах. Финансовая служба обрабатывает выписки банка и передает их в бухгалтерию.

Наличные в кассе бухгалтерии. Финансовая служба получает справки о движении денег по кассе из бухгалтерии с установленной периодичностью.

Векселя и облигации. Если векселя и облигации фирмы хранятся в финансовом отделе, его специалисты занимаются их оперативным учетом. Если ценные бумаги находятся в бухгалтерии, финансисты должны периодически получать справку об их наличии и движении.

Взаимозачеты. Финансовая служба передает в бухгалтерию распоряжение о подготовке актов сверки взаимных расчетов.

Полученные данные о движении денег сотрудники финотдела обрабатывают следующим образом:

• корректируют текущие остатки;

• вносят изменения в план расходов;

• фактические платежи распределяют по плановым, которые затем отмечают как осуществленные;

• разносят платежи и поступления по конкретным договорам, суммам налогов в бюджет, социальные фонды и т.д.

Состояние взаиморасчетов с контрагентами корректируют на уже уплаченные суммы.

Таким образом, в отличие от других видов финансовых планов, не существует раз и навсегда утвержденного варианта платежного календаря. Это постоянно корректируемый прогноз поступлений и расходов на каждый день планового периода. Организации он помогает поддерживать ликвидность, а финансовым работникам – эффективно контролировать денежные потоки фирмы.

Алгоритмы проведения платежей

Проведение платежей – важная функция финансовой службы предприятия. Обычная схема проведения платежей предусматривает процедуру согласования заявки на платеж у лица, имеющего право финансовой подписи, а затем оформление соответствующего платежного поручения и направление его в банк, непосредственно исполняющий платежи.

Эта схема срабатывает до тех пор, пока количество платежей и их объемы относительно невелики. Как только количество платежей переходит условный барьер, определяемый пропускной способностью лица, принимающего решение о выплате, и возможностей бухгалтерии оформить соответствующие поручения банку, происходит финансовый коллапс, при котором платежные операции значительно замедляются или полностью прекращаются на время, необходимое для разрешения критической ситуации.

Это происходит по следующим причинам:

• физические и организационные возможности первых лиц компании по контролю и согласованию заявок на платежи резко ограничены;

• неструктурированный поток заявок не может быть эффективно обработан, что приводит к задержкам, ошибкам и злоупотреблениям при проведении платежей;

• указанный порядок не позволяет до необходимой степени автоматизировать платежные операции;

• участники платежной процедуры в большинстве не несут в должной мере ответственность за полноту и качество проведения платежей.

Таким образом, несмотря на простоту платежной схемы (рис. 3.8) она не может применяться в крупных компаниях по вышеуказанным причинам.

Рис. 3.8. Схема проведения платежей при отсутствии казначейства

Регламентация и автоматизация работы финансовых служб позволяют решить платежную проблему. Для этого в финансовой структуре компании выделяют группу лиц, специально занятых организацией прохождения платежей. Обычно это часть работников казначейства. Общая схема проведения платежей в этом случае представлена на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Схема проведения платежей с использованием казначейства

Преобразования, связанные с формированием внутри компании специализированных подразделений, предназначенных для управления финансовыми потоками, достаточно сложны и неоднозначны. Это касается в первую очередь казначейских структур, принимающих на исполнение основную долю финансового менеджмента. Поэтому процесс внедрения и адаптации казначейства в рамках холдинга требует особого внимания как со стороны разработчиков бизнес-технологий, так и со стороны руководства компании.

Место казначейства в структурах компании

Для управления финансовыми потоками компании на основе казначейских структур необходимо правильно и своевременно определить место казначейства в компании и его полномочия в рамках выбранной модели централизации.

Независимо от организационной формы компании (с учетными центрами или без них) главной задачей, которую приходится решать при централизации казначейских функций, является распределение полномочий между казначействами головной компании и регионального центра (или менеджментом дочернего предприятия). Такое разделение полномочий проводится с учетом политики холдинга в отношении делегирования полномочий. При этом в приказном порядке либо в ходе обсуждения устанавливаются следующие нормативы:

• минимальные и максимальные остатки на счетах производственных подразделений и механизм распределения денежных средств между ними. Для дочерних обществ устанавливается лимит среднемесячного остатка на счете, а все излишки направляются в центральный расчетный банк (или на расчетный счет управляющей компании в том же банке);

• лимиты авторизации расходов на уровне холдинга и учетных центров (дочерних компаний);

• типы расходов, финансируемых холдингом (например, капитальное строительство) и подразделениями (общехозяйственные расходы);

• величины расходов, финансируемых холдингом и подразделениями.

Опыт работы крупных производственных объединений показывает, что такие вопросы, как размещение свободных денежных средств, привлечение внешнего финансирования, определение объемов капитальных расходов и расходов на IT, включая закупку компьютеров и программного обеспечения, относятся к перечню вопросов находящихся в ведении исключительно фронт-офиса.

Ощутимый эффект от централизации казначейства в виде снижения затрат возможен лишь в случае усиления финансового контроля внутри холдинга. Это необходимо для согласования сверхлимитных доходов и расходов по суммам, типам или срокам с головным офисом компании.

Централизация управления финансовыми потоками и формирование казначейства

В холдинговой структуре, в которую входят предприятия различного масштаба и с разными потребностями, постоянно появляется риск расхода ликвидности. При этом часто возникают ситуации, когда при наличии переизбытка финансовых ресурсов в отдельных структурах компании решение проблем с ликвидностью в других структурах той же компании проводится с привлечением кредитов на внешнем рынке и компенсацией расходов из собственного капитала, в то время как при централизованном прогнозировании движения средств внутри холдинга этого можно было бы избежать.

Централизация приводит к уменьшению величины необходимого рабочего капитала за счет перераспределения денежных средств. Это позволит холдингу централизованно размещать временно свободные денежные средства, получая больший доход, благодаря размещению более крупных сумм. За счет централизованного привлечения необходимых финансовых средств под гарантии всего холдинга снижается и стоимость рабочего капитала.

Организация централизованного казначейства предусматривает решение следующих вопросов. При централизации функций обычно приходится полностью перестраивать структуры взаимодействия головного офиса с дочерними компаниями. Наиболее распространенны два варианта такой реструктуризации:

• дочерние предприятия делят финансовую ответственность с головной компанией. В этой ситуации финансовые полномочия на местах полностью зависят от сложности производства – чем оно сложнее, тем больше возможностей должен иметь региональный финансовый менеджер. Такой вариант характерен, например, для сталеплавильных заводов, работающих в рамках холдинга;

• между головной компанией и дочерними предприятиями появляется дополнительная прослойка – региональные сервисные или учетные центры. В этом случае «дочки» могут вообще не иметь финансовых отделов и вести только производственную деятельность, осуществляя платежи в рамках утвержденного бюджета. Эти платежи проходят через казначейство регионального учетного центра, который отвечает и за другие финансовые функции, а именно ведение бухучета, финансовый контроль и финансовое планирование. Казначейство головной компании в таком случае отвечает за определение регламента платежей, утверждение бюджетов, финансовую устойчивость группы и за прочие стратегические вопросы. В результате ужесточается контроль над расходами дочерних компаний и снижаются издержки на обслуживающий персонал. Такой вариант работы характерен для холдингов с большим количеством предприятий в разных регионах, например, нефтяных, газовых или телекоммуникационных, а также для холдингов, у дочерних компаний которых ярко выражена производственная направленность. В то же время, например, в холдингах лесной промышленности региональные центры не нужны, так как расходы лесозаготовительных баз минимальны, ими проще управлять из центра.