Читать онлайн «Организационное поведение: учебное пособие». Страница 57

10.4. Проведение изменений и преодоление сопротивления

Корпоративная культура, поддерживающая творческое начало, борцы за идею, инновационные команды, инкубаторы идей – все это способствует инициированию и развитию новых идей. Следующим шагом является проведение изменений. Новая творческая идея не принесет пользы, если не будет в полной мере использована. Менеджеры часто оказываются в растерянности, сталкиваясь с сопротивлением, которое оказывают по тем или иным причинам сотрудники, не желающие принимать изменения. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять причины сопротивления сотрудников, а затем использовать специальные методы, с помощью которых удается наладить кооперацию.

Неспособность людей принять изменения вовсе не является чем-то новым. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, предварительно не подготовив для них твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон Коттер предлагает компаниям, стремящимся к изменениям, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:

• посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса;

• создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями;

• сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения;

• сообщите об этом видении всем сотрудникам организации;

• наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска;

• составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его;

• проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу;

• подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.

Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.

Борцы за идею часто сталкиваются с полным равнодушием коллег. Члены инновационных групп могут с удивлением обнаружить, что менеджеры компании не оказывают им поддержки и не разделяют их стремлений. Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в процесс изменений, имеют тенденцию отдавать предпочтение существующему положению вещей. Сотрудники оказывают сопротивление изменениям по следующим причинам, понимание которых помогает менеджерам проводить изменения более эффективно:

• собственные интересы — сотрудники обычно сопротивляются изменениям, потому что полагают, будто новшества лишат их некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, вероятно, является самым серьезным препятствием на пути к организационным изменениям;

• недостаток понимания и доверия — сотрудники часто не понимают, каковы предполагаемые цели изменений, или недоверчиво относятся к намерениям, которые скрываются за попытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и сотрудниками были напряженными, последние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменения системы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей попытки сотрудники оказали сопротивление, потому что не верили в намерение менеджера учитывать интересы подчиненных;

• неопределенность — недостаток информации о предстоящих событиях, который вызывает страх перед неизвестным. Этот страх особенно велик у тех сотрудников, которые вообще не любят изменений и избегают всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или применением новых технологий;

• различие оценок и целей — люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут оценивать ситуацию иначе, чем борцы за идею или инновационные команды. Зачастую критики высказывают законное несогласие с предполагаемыми преимуществами изменений. Менеджеры каждого департамента преследуют собственные цели, между тем инновация способна ухудшить результаты работы их подчиненных и помешать выполнению основных заданий. Например, выпуск нового продукта в интересах потребителей может приводить к увеличению производственных расходов, что способно вызвать недовольство у менеджера производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инновации на проблемы, которые эта инновация создает.

Анализ поля сил был разработан на основе концепции Курта Левина, который в свое время предположил, что изменения являются результатом соперничества движущих и сдерживающих сил. Движущие силы можно рассматривать как проблемы или возможности, которые стимулируют изменения внутри организации. Сдерживающие силы – это различные барьеры, препятствующие изменениям, например недостаток ресурсов, сопротивление менеджеров среднего звена, отсутствие необходимых навыков у сотрудников. Внедряя инновации, менеджеры должны определить как движущие силы (проблемы и возможности), так и сдерживающие (барьеры, препятствующие изменениям). При выборочной нейтрализации сдерживающих сил движущие силы оказываются способны произвести изменения. В результате снижения или устранения барьеров начинается интеграция, приводящая к желательным изменениям.

Другим способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления. Например, сопротивление инновациям можно преодолеть путем обучения работников либо вовлечения их в процесс изменений. Исследователи изучали различные методы преодоления сопротивления:

• общение и обучение — используется в тех случаях, когда сотрудникам, оказывающим сопротивление, необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией;

• соучастие — вовлечение в разработку изменений тех сотрудников, которых касается изменение, и тех, кто потенциально относится к не согласным с ними. Применение этого подхода требует больших затрат времени, которые в конечном итоге окупаются, потому что сотрудники, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций;

• переговоры — формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, который необходим для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять свое влияние в результате изменения структуры управления, руководство компании может начать с ним переговоры, чтобы решить проблему. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате могут быть заключены соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения;

• принуждение — менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказывающим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, воспринимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна предпринимать срочные действия;

• поддержка со стороны топ-менеджеров — помогает преодолеть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для организации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов и когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими противоречивыми распоряжениями.