Читать онлайн «Управление персоналом: учебное пособие». Страница 48

8.4.8. Моделирование

Моделирование, или имитации, – это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых стажеры участвуют и получают обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, в которых высоки риск и цена ошибки (например, обучение пилотов) или в которых прямое наблюдение и обратная связь, как правило, отсутствуют (например, принятие управленческого решения). При помощи компьютерной технологии могут быть созданы удивительно реалистичные тренажеры (типа имитаторов полета). Моделирование часто используется в обучении менеджмента и включает такие упражнения (в рамках ассесмент-центров), как разбор корзины входящих бумаг (in-tray) (или «лотка входящих бумаг»), деловые игры и кейс-стади (изучение случаев). Обучение менеджмента с помощью моделирования позволяет участникам собирать информацию и принимать решения так, как будто они находятся в реальной ситуации; получать обратную связь по результатам своего поведения, основанную на тщательном наблюдении другими участниками и обучающим персоналом.

Особенно популярным среди менеджеров является обучение, проводимое вне стен учреждения и включающее ряд упражнений в «дикой» местности, которые, согласно мнению его сторонников, имитируют ситуации групповой работы и решения проблем индивидуумом. Например, группе стажеров может быть дано задание взобраться на высокую стену без использования какого-либо оборудования. После каждого упражнения инструктор связывает поведение во время выполнения задачи с рабочей обстановкой стажеров, обеспечивая обратную связь индивидам, поскольку данный метод основывается на предположении, что их поведение во время упражнения схоже с тем, какое они будут демонстрировать, отвечая на вызовы на работе. Точность обучающих упражнений вне стен учреждения не столь высока, как моделирования, более связанного с работой, о котором речь шла ранее, и поэтому эффективность такого обучения может зависеть от способности инструктора показать связи между поведением во время выполнения упражнения вне стен учреждения и трудовым поведением.

Ролевая игра используется для развития межличностных навыков, таких, которые необходимы, например, в процессе управленческих и торговых взаимодействий. Стажеры принимают соответствующие роли (например, менеджер и сотрудник; продавец и клиент) и проводят специфическую дискуссию (например, наложение административного взыскания или продажа товара). Участникам ролевой игры предоставляется вводная информация по характеру ролей, но взаимодействие в целом не подготовлено.

Особенно эффективный вариант ролевой игры – это обучение поведению на основе моделирования, разработанное в рамках теории социального научения [95]. Участникам сначала показывают пример чьего-то поведения, в котором используется набор точно определенных навыков (как правило, показывают видеозапись, сделанную при участии актера), и затем просят сыграть роли; обучающиеся в этом случае приобретают и используют те же самые навыки и получают во время подобного взаимодействия обратную связь.

Сейчас высокую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади». Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Вот как этот метод описывается в разделе «Подготовка менеджеров» в современной книге по управлению персоналом [96].

Метод ситуационного анализа (case study method) (перевод в данном случае скорее таков: метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций) состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители – инструкторы. При обсуждении ситуации стажер в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик: 1) использование фактических организационных проблем; 2) возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений; 3) минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, 4) считающих, что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и 5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Как видим, у американской трактовки метода «кейс-стади» большое сходство с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций, при этом с помощью этого метода могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня.

Там же дается и суть метода «Управленческие игры», сходного с нашим методом деловых игр:

Управленческие игры проводятся с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать между собой на имитированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.

Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс – скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в этих документах в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие элементы кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе [97].

Реализация метода связана с решением проблем, имеющих реальную основу, отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных реальных фактах в жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения реальной информации с конкретного предприятия для построения кейса.

Этапы создания кейса:

1. Выбор темы, т. е. природы проблем, охватываемых данным кейсом, прежде чем выбрать конкретное предприятие, которое проиллюстрирует данную проблему. Такой темой может, например, быть: применение метода сегментирования в маркетинге; создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения; проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии и т. п.

2. Исследование «предприятия-кейса».

3. Выбор ситуации на предприятии.

4. Сбор информации.

5. Редактирование кейса.

6. Проверка и окончательная редакция.

Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к высокой степени сплоченности, к превращению группы в «реактор», т. е. команду управленцев, способную вывести из кризиса предприятие.

В табл. 8.1 приводится перечень средств, используемых в командной работе, направления обучения, позволяющие работнику повысить способность владения этими средствами, и роли в команде, требующие владения этими средствами.

Таблица 8.1

Связь средств, содержания обучения и командных ролей

Развитие команды (как частный случай развития малой группы) происходит, как правило, по двум основным осям: инструментальной и социоэмоциональной. Преимущественная ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды и определяет методологию работы с командой, в соответствии с которой можно провести классификацию основных подходов и методов (рис. 8.4).