Читать онлайн «Управление персоналом: учебное пособие». Страница 42

Широко известен метод семантического дифференциала Осгуда [79].

Шкала Р. Лайкерта: в основе ее – оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее «благожелательную» установку. Количество категорий ответов от 2 до 7. Ответы так же упорядочены на одномерном континууме (от самой негативной до самой позитивной). Баллы суммируются. Суммарный балл характеризует положение респондента на установочном континууме (например, от «консерватор» до «либерал»). Можно использовать для оценки мотивации. Отбор суждений осуществляет группа репрезентативных экспертов [80].

Типичные ошибки можно устранить с помощью таких техник, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения (behaviorally anchored rating scale – BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Путем соотнесения результатов сотрудника со шкалой по каждому аспекту оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.

На рис. 7.1 приводится пример использования шкалы оценки применительно к работе начальника производственной линии. Эта должность предполагает выполнение нескольких обязанностей (имеет несколько аспектов): поддержание работоспособности оборудования, обучение сотрудников, соблюдение графика работ. При этом каждой из обязанностей соответствует своя шкала. На рис. 7.1 приводится шкала для оценки соблюдения графика работ. Хорошие результаты оцениваются баллами 7, 8 и 9, а неприемлемые результаты – баллами 1, 2 и 3. Если должность начальника производственной линии включает восемь различных обязанностей, общая оценка результатов представляет собой сумму баллов по всем восьми шкалам.

Рис. 7.1. Пример использования шкалы оценки по закрепленным показателям поведения

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов: положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные тенденции указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. По сути, речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные факторы, интересы сторон, особенности взаимодействия [81].

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается и культура организации, и ее видение своих перспектив, и ее отношение к персоналу, и принципы организации труда, и принципы построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование своей деятельности с работой других, чего не всегда требует индивидуальный труд. Принципиальное значение имеет и то, определены ли интересы организации с учетом или без учета интересов коллектива: фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.

В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, где персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным. Рассмотрим заслуживающий внимания подход к построению системы сквозных показателей конечных результатов труда организации, разработанный в США. В основе подхода – единство категорий критериев оценки конечных результатов для всех субъектов организации: от уровня предприятия в целом до рабочего места, а единство категорий обеспечивает увязку целей, интересов всех субъектов – работников, групп, организации.

Известный американский специалист в области управления П. Друкер проанализировал факторы успеха предприятий, Питерс и Уотермен разработали признаки «образцовых» фирм, а Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп, категорий критериев результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности на фирме. Достоинство этих критериев (а это именно критерии, а не показатели: показатели разрабатываются на основе единых критериев, но с учетом специфики деятельности подразделения) в том, что они пригодны для всех звеньев и подразделений предприятия – от фирмы в целом до рабочего места. Единство же критериев и позволяет обеспечить единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Значение же показателей для работника общеизвестно: работник принимает их как конкретные задания, как рубежи, за достижение которых платят, и зачастую достижение показателей и составляет цель деятельности, особенно если они связаны (а так и должно быть) с вознаграждением. Итак, эти категории показателей таковы [82].

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие различных качественных признаков и, что особенно важно, – удовлетворенность потребителя. Нет другого столь существенного критерия качества, как удовлетворенность, мнение потребителя; потребитель – высший судья и оценщик качества.

4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т. д.

6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя. Можно добавить: уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учесть специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты – закрытыми для широкого круга работников.

Аттестация является одним из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемой периодически.

Под аттестацией обычно понимают осуществляемое на основе решения специальной комиссии с учетом анализа результатов работы, трудового поведения и уровня квалификации а) подтверждение соответствия работника занимаемой должности; б) распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда; в) подтверждение права осуществления работником определенного вида деятельности. В процессе аттестации осуществляется обратная связь работника с руководством (непосредственным и вышестоящим), и работнику предоставляется возможность внести предложения инновационного и критического характера.