Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 94

Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации – не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы.

Само обучение увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

Отечественный опыт советских времен в подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов и руководителей в условиях рыночной экономики, когда предложение труда нередко превышает спрос, а экономические условия ставят предприятия на грань выживания, представляется пригодным лишь частично. Положительно должна восприниматься система обязательного среднего образования, бесплатного получения профессии и образования любого уровня, развитые образовательные комплексы крупных организаций, ведомств. К примеру, при Металлическом заводе имени XXII съезда КПСС в Ленинграде существовали завод-ВТУЗ, ПТУ, учебные мастерские и много других учреждений, обеспечивающих получение образования, повышение квалификации и переподготовку не только работникам завода, но и населению.

Сейчас можно рассчитывать либо на сохранившуюся государственную систему образования, подвергающуюся атакам с целью превратить ее в частную, либо на ученичество, либо на самообразование. Трудовое обучение, которое представляет собой наиболее сложную составляющую обучения в целом, включает ученичество и обучение на собственном опыте, очное профессионально-техническое образование все больше становится платным.

В условиях систем с уплотненной технологией на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала (табл. 8.45).

Таблица 8.4

План подготовки рабочих на производственном участке завода Toyota

Примечание. О – рабочие, прошедшие обучение по данной производственной операции; У – рабочие, находящиеся в процессе обучения; П – рабочие, которым запланировано обучение в этом году.

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые меняются с изменением длительности такта потока на данной линии, поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка: от двух часов до смены, при этом мастер уточняет ежедневный график ротации по рабочим местам, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию выполняют и японские кружки качества, при том что их значение гораздо более многообразно:

• творческий по сути труд в кружке качества стимулирует активность и интерес к работе, снижает утомляемость людей;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в кружке увеличивают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности, внимания к человеку в кружках качества развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства членов кружка;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию и повышению профессионализма.

Организация деятельности кружков качества также направлена на повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения его привлекательности (обогащения труда), чему способствуют следующие факторы:

• ясное понимание цели работы;

• постоянное обучение, воспитание, развитие;

• обеспечение свободы в выборе средств и методов достижения цели;

• эффективная и оперативная обратная связь: о результатах рассмотрения специалистами предложения члена кружка ему сообщается практически сразу;

• поощряется коллективная работа;

• обеспечивается тесная связь с руководством, являющаяся формой демократизации управления6.

Социально-психологическими и организационными факторами успешного сотрудничества в японских фирмах являются:

• система пожизненного найма;

• отсутствие тенденций к достижениям за счет других (все равно повышение по службе и прибавка к зарплате не последуют раньше достижения определенного возраста);

• поощрение сотрудничества, а не соперничества, соревнования, а не «борьбы за выживание»;

• культивирование чувства единства с организацией и понимания, что личный успех и благополучие возможны только вместе с ней.

В японских компаниях рядовой работник цеха все время совершенствует свое мастерство как вширь, так и вглубь, постоянно развивается. Если где-то нет возможности для монотонного труда – так это в японских компаниях, поскольку все перманентно меняется и на рабочем месте (собственные рацпредложения работника), и в цехе (творчество и инновации работников цеха и специалистов), и на предприятии в целом (требования рынка и конкурентная борьба). Здесь не заскучаешь! Возникает даже желание, чтобы перемен было поменьше, поскольку многим людям присуща тяга к стабильности. Но японская промышленность давно избрала в качестве ведущего принцип велосипеда, который устойчив, пока движется; остановка приводит к падению.

В условиях узкой специализации, характерной для систем массового производства, работник наращивал мастерство в овладении одним станком, одной единицей оборудования, вписанной в технологическую линию и не меняющуюся годами. На соседнем предприятии работал аналогичный станок, и это облегчало перемену места работы. Контекстуальные навыки, то есть навыки, приобретаемые и уместные только в среде данного предприятия, касались в основном социальной сферы и были связаны с общением с коллегами.

В условиях экономичного производства в составе профессионализма японского рабочего, наибольшую долю составляют именно контекстуальные навыки. Действительно, постоянно совершенствуя рабочую среду, люди довольно быстро превращают купленное на рынке стандартное оборудование в уникальное – за счет новых, ими изобретенных схем подачи заготовок, инструмента, навесных орудий, оригинальных сочетаний оборудования в технологических цепочках. На другом предприятии другие, не менее креативные работники из аналогичного стандартного оборудования также делают уникальное, но не подобное тому, что на первом заводе. В результате переход на другое предприятие связан с потерей контекстуальных навыков, а вместе с ними и статуса профессионала. Да и предприятие не заинтересовано отпускать опытного работника, потому что на его место придет новичок, которого придется долго превращать в истинного профессионала. Так возникают взаимная заинтересованность и экономическое обоснование системы пожизненного найма (рис. 8.3 и 8.4).

Рис. 8.3. Структура профессионализма в условиях узкой специализации – системы с вертикальными коммуникациями (mass production)

Рис. 8.4. Структура профессионализма в условиях широкой специализации и постоянного развития – системы с горизонтальными коммуникациями (lean productnon)

Наиболее широко используемые в мире методы обучения, повышения квалификации, переквалификации описаны ниже7.

Работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.