Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 57

11 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 9.

12 Цит. по: 24 часа. 2004. № 11.

13 Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 274–275.

14 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 258–267.

15 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 2.

16 Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2003. С. 27–31.

17 Управление человеческими ресурсами. С. 669.

18 Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. М.: Политиздат, 1989. С. 114.

19 Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности. М.: Красная площадь, 1996. С. 242–243.

20 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. С. 13.

21 Там же. С. 31–32.

22 Там же. С. 66–121.

23 Управление человеческими ресурсами… С. 313–314.

24 Там же. С. 329.

25 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

26 Там же. С. 290.

27 Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 76.

28 Шейн Э. Указ. соч. С. 14–16.

29 Управление человеческими ресурсами… С. 24–25.

30 Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995, с. 46–67.

31 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 42–43.

Традиционные функции в рамках концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебниках, пособиях и практикумах по дисциплине «Управление персоналом».

1. Анализ содержания труда персонала, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом и способствующий созданию системы обоснованных требований к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств. Вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («Скупой платит дважды»). Тот человек, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника.

2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребности. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации и учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться люди, уже работающие на предприятии, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутренних резервов следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче.

3. Подбор персонала предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к человеку как к профессионалу и личности. Среди методов тестирования наиболее надежным признан самый дорогостоящий «Assesment Center» – комплексный стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. Людей разбивают на группы (обычно по 6–8 человек), и в этих группах проводят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования1. Этот метод позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно эффективны биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на их комбинацию. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» варианте в конечном счете обходятся дороже.

4. Адаптация должна восприниматься как многоплановый, сложный процесс, имеющий место не только при трудоустройстве, но и при любых изменениях материальной и социальной среды в организации. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет сокращения сроков выхода новичка на уровень результатов опытного работника, ускорения освоения новой техники и приемов труда. Сам же работник заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, консультанта, специалистов службы управления персоналом, линейных руководителей необходима и надолго сохранится в его памяти. В западной традиции адаптационные процессы и мероприятия зачастую называют профориентационными, что подразумевает ориентацию работника в новой для него материальной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции включает первичную ориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах деятельности, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места.

5. Профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии – все это приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями людей и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест и пожеланий работников относительно своих перспектив.

6. Планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний перспективных требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала людей и организуется повышение уровня их профессионализма и других составляющих трудового потенциала. Особого внимания и труда требуют процессы развития квалификации, коммуникативности, креативности работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

7. Анализ факторов, определяющих поведение, причин противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата в коллективе, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, созданием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации.

8. Мотивация и стимулирование, особенно творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Увязка этих направлений с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Стимулирование творчества, формирование соответствующей атмосферы требует решения множества проблем: как добиться доверия работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей людей, как побудить их постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения персонала обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год2.