Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 49

• комплексная задача выполняется полностью и независимо;

• в организации сформирована хорошая связь между группами;

• группа обладает достаточным инструментарием для выполнения задач;

• хорошая внутренняя организация труда в команде.

Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело. Благодаря введению в 1960-1970-х гг. полуавтономных команд был получен один из наиболее важных уроков: введение в организации командного подхода требует организационного проектирования. Задачи надо распределять и внутри, и между командами, а системы должны включать контроль трудового процесса. С 1980 г. разработка проектов стратегий, основанных на командной работе, достигла значительного прогресса не только на бумаге, но и на практике. Подходы, описанные в специальной литературе, имеют следующие общие черты:

• организация рассматривается как единое целое;

• проектирование фокусируется на производственных потоках;

• ответственность переходит на самый нижний уровень организации, какой только возможен;

• формальные правила и инструменты проектирования используются по мере прохождения ясной последовательности спроектированных этапов.

Основная логика, на которую опираются эти подходы, становится видимой на трех центральных проектных стадиях, описанных далее с использованием терминологии датской версии социотехнического системного подхода.

Стадия 1: функциональные требования.

Перепроектирование дает организации возможность более полно соответствовать требованиям, предъявляемым к ней внешней средой, – как текущим, так и будущим. Стратегический анализ сильных и слабых сторон, факторов, благоприятствующих и угрожающих организации, служит базой для формулирования функциональных запросов. На практике этот анализ подразумевает деятельность большой группы менеджеров и работников с целью определения наилучшей отправной точки и необходимых организации видов поддержки в процессе перепроектирования. Функциональные требования могут быть связаны со всеми аспектами бизнеса, например: должно быть возможным выполнение заказа в течение трех недель; стоимость запасов не должна превышать 10 % общего капитала; процентная ставка по ссудам до востребования должна быть снижена не менее чем на 1 %; качество работы должно соответствовать квалификации рабочей силы.

Стадия 2: производственная структура.

В фокус перепроектирования следует поместить производственный процесс – систему действий, с помощью которой материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков – связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении сходных операций и имеющих близкие размеры. В страховой компании речь может идти об услугах, выполняемых для какой-либо категории клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между ними возможно взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. В результате их формирования значительно уменьшается число возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система трансформируется в ряд меньших упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всего потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную долю, за комплект. В ситуации производства сложного продукта, например автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. При этом сегментация означает не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, потом структура по задачам на уровне группы и каждого человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.

Стадия 3: контролирующая структура.

В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной. Во-первых, необходимо установить, что именно требует контроля, прежде чем определять, как контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, то следует упростить и контролирующую структуру, которую, в отличие от производственной, проектируют снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Принимаемые решения контролируются на следующем уровне, и только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в основном выполняется самой производственной командой.

Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, способные самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же организационной логике фирма следует на каждом уровне. В связи с этим Х. Дж. Варнеке говорит о «фрактальной компании», в которой свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот подход широко применяется в разных фирмах: на предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.

Что объединяет членов группы?

По существу процессы, которые лежат в основе развития группы, относятся к двум областям. Группа проявляет активность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания своего существования. Первая деятельность (функции решения задач) нацелена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание групповой атмосферы, сохранение хороших взаимоотношений и благополучия внутри группы. Излишний упор на одну из областей в ущерб другой приводит к разочарованию, неудовлетворенности и замыканию в себе. Чтобы командная работа была эффективной, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями группы развивается структура, связанная с функцией решения задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоциональным потребностям членов группы*. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.

Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д. Синком в качестве способных отразить конечные результаты деятельности организации, есть обобщенный параметр качество трудовой жизни (КТЖ)13. Он характеризует уровень благоприятствования с точки зрения работника общего рабочего окружения организации14. Этот параметр отражает восприятие людьми таких аспектов труда и жизни в организации, как:

• удовлетворенность трудом;

• удовлетворенность стимулированием, системой вознаграждений;

• удовлетворенность руководством;

• удовлетворенность своим пребыванием в коллективе;

• наличие чувства безопасности: степень социальной защищенности, безопасность труда, минимизация стрессов;

• уверенность работников в своем будущем;

• удовлетворенность нормированием и организацией труда;

• степень открытости коммуникаций;

• удовлетворенность продвижением по карьерной лестнице;

• участие в принятии решений;

• гордость за свою организацию и т. д.

Основные усилия по улучшению КТЖ зачастую акцентируются на оптимизации рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений «работники-менеджмент». Качество трудовой жизни рассматривается как важнейший фактор обеспечения лояльности работников к своей организации. К примеру, повышению КТЖ на японских предприятиях способствовал набор мероприятий, описываемых в конце главы.