Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 41

Инструктаж

В категорию инструктирующих реакций входят указания, оценки, выражение личного мнения. Подобная реакция помещает в центр внимания коммуникатора точку зрения слушателя, что дает слушателю возможность контролировать ход разговора. Достоинства этой реакции состоят в том, что она позволяет коммуникатору понять то, что ему не было ясно до сих пор, интерпретировать проблему и наметить, что нужно делать. Эта реакция наиболее эффективна в тех случаях, когда слушатель обладает большим опытом или более высоким уровнем компетенции, чем коммуникатор, или когда коммуникатор нуждается в руководстве.

Корректирующая реакция позволяет перенести фокус с проблемы коммуникатора на проблему, выбранную слушателем. Подобные реакции дают возможность отвлечь внимание от исходных проблем или высказываний. Слушатель изменяет предмет разговора. Он может противопоставить опыту коммуникатора собственный опыт («Я хочу рассказать о том, что случилось со мной в аналогичной ситуации.») или предложить совершенно новую тему («Это напоминает мне [о чем-то другом].»). Слушатель может решить, что обсуждаемая проблема непонятна коммуникатору, и прибегнуть к использованию различного рода примеров и аналогий. Или он может почувствовать, что коммуникатора следует убедить в том, что он не единственный, кому приходилось сталкиваться с данной проблемой, и что поддержка и понимание вполне достижимы.

Корректирующие реакции наиболее уместны в тех случаях, когда необходимо в чем-то переубедить собеседника или произвести некое сравнение. Они могут содействовать укреплению взаимоотношений, поскольку в их основе обычно лежит формула: «Я понимаю вас, поскольку нечто подобное пришлось испытать и мне (или кому-то еще)». Другая возможная формулировка: «Все будет хорошо. У других уже есть подобный опыт». Коррекция нередко используется для успокоения коммуникатора или слушателя. Изменение темы разговора в том случае, если одна из сторон испытывает в связи с ней неудобства и не желает отвечать на вопрос, что выражается в ответе, который не имеет к вопросу отношения, – вот характерный пример подобной реакции.

Слабой стороной корректирующих реакций является вероятность возникновения у коммуникатора предположений, что его сообщение не важно или что слушающий обладает более значительным опытом. Они могут привести к соперничеству или чувству, что слушатель «на одно очко впереди». Коррекция может быть истолкована следующим образом: «Мой опыт стоит больше, чем ваш». Помимо прочего, всегда существует опасность того, что вы отвлечете внимание собеседника от чего-то важного и заставите его заниматься чем-то маловажным.

Зондирующая, или проверочная, реакция представляет собой вопрос, имеющий непосредственное отношение к тому, что было сказано коммуникатором, или к теме, избранной слушателем. Цель зондирования состоит в получении дополнительной информации, в содействии коммуникатору, представляющему проблему, чтобы он рассказал о ней больше, или в облегчении слушателем нахождения более приемлемой реакции. Так, эффективное средство, позволяющее избежать оценок и «уколов», вызывающих защитную реакцию, – продолжать задавать вопросы. Расспрашивание помогает слушателю лучше понять позицию коммуникатора, что в ситуации наставничества позволяет остаться на позиции конкретики (а не обобщений), а в случае консультирования – формулировать описательные (а не оценочные) суждения. Вопросы, как правило, более нейтральны, чем утвердительные предложения.

Основная цель реакции отражения состоит в зеркальном отражении высказывания коммуникатора, призванном свидетельствовать о том, что вы принимаете и осознаете высказываемую им точку зрения. Повторение высказывания другими словами создает у говорящего ощущение, что его слушают и понимают, и это подталкивает его к более глубокому рассмотрению темы. Реакция отражения (рефлексия) предполагает перефразирование и прояснение сообщения. Поддерживающие слушатели не просто имитируют коммуникацию, а принимают активное участие в осознании значения и восприятии разговора, позволяя коммуникаторам придерживаться избранной ими темы. Многие исследователи считают, что эта реакция должна быть наиболее типичной при поддерживающей коммуникации и, соответственно, при наставничестве и консультировании. Она делает коммуникацию прозрачной, двусторонней и способствует установлению более доверительных взаимоотношений. Потенциальный недостаток рефлексивной реакции состоит в том, что у коммуникаторов могут сложиться превратные впечатления о намерениях собеседника; так, они могут решить, что их неправильно поняли или что их слушали недостаточно внимательно. Они могут отреагировать на ваши слова следующим образом: «Я ведь так и сказал. Или вы меня не слушаете?». Иными словами, рефлексивная реакция может быть воспринята как искусственный прием или как следствие недостаточно внимательного отношения к сказанному.

В табл. 3.6 приведены все названные типы вопросов и проверок.

Таблица 3.6

Четыре типа проверок

Хорошие слушатели, используя рефлексивные реакции, обычно исходят из следующих правил:

1. Избегайте в вопросах многократного повтора одного и того же оборота, такого, к примеру, как «Вы чувствуете, что.», «Вы сказали, что.» или «Я правильно расслышал, вы сказали, что.».

2. Не повторяйте высказываний собеседника слово в слово. Старайтесь переформулировать их так, чтобы вы получили уверенность в том, что правильно поняли и что ваш собеседник узнал, что его правильно поняли.

3. Избегайте ситуации, когда слушатель не вносит вклада в беседу, а только имитирует участие в ней. (Мало повторять сказанное, необходимо поддерживать коммуникацию собственными суждениями.)

4. Желательно, чтобы ваши реакции не были безличными. К примеру, если подчиненный выражает недовольство слишком жестким контролем, который представляется ему указанием на некомпетентность и выражением недоверия со стороны начальства, то рефлексивная реакция на жалобу должна касаться прежде всего ощущений работника, а не стиля руководства.

5. Реагируйте прежде всего на эмоциональную составляющую. Эмоциональная окраска сообщения свидетельствует о том, что чувства играют в нем определяющую роль. Если вы их не осознаете и не примете во внимание, то они будут мешать вашему общению.

6. Ваша реакция должна быть исполнена живого участия. Но чрезмерное участие (восприятие чувств другого как своих), как и чрезмерная отстраненность, будет ошибкой.

7. Избегайте выражать как согласие, так и несогласие со сказанным. Используйте рефлексивные реакции для того, чтобы помочь коммуникатору глубже осознать проблему. Впоследствии это поможет вам решить ее.

В современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость осуществлять управление персоналом на расстоянии.

Появление этой проблемы определяется:

• содержанием труда работников сферы сервиса, стремящихся предоставлять услуги как можно ближе к месту нахождения клиента;

• спецификой структуры ТНК, в которых головная контора и производственные единицы зачастую находятся в разных частях света, а управление производством должно осуществляться в оперативном режиме. Вынесение производства за пределы стран «золотого миллиарда» определяется возможностью экономии затрат, особенно на оплату труда, который в развивающихся странах намного дешевле. За счет этого, в частности, удалось потеснить Японию на ряде мировых рынков. Немаловажно и достигаемое за счет этого улучшение экологических условий в странах Запада;

• необходимостью обеспечения гибкости рабочего графика персонала, что предоставляет значительное удобство для самих работников, повышает привлекательность труда, позволяет организации экономить ресурсы и повышать экономическую эффективность.

В условиях географической удаленности руководителя от подчиненного контроль над действиями последнего представляет для руководителя «головную боль».

Действительно, недостаточно преданный организации сотрудник может использовать рабочее время и ресурсы организации в собственных интересах, нанося ущерб фирме. То же может происходить и с преданными работниками, у которых изменились обстоятельства жизни и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Такая смена установок может произойти латентно, и руководство нескоро о ней узнает.

В то же время установление жесткого контроля, который может быть осуществлен с помощью средств телекоммуникаций, может восприниматься работником как акт недоверия и вызвать снижение преданности. Работник может прибегнуть и ко лжи – сообщению недостоверной информации о своих делах.