Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 35

На самом деле, хотя предоставлять права другим оказывается не так просто (мы не привыкли к подобным действиям), это не требует от вас сколько-нибудь серьезного самопожертвования. Напротив, эффективность вашей работы от этого только возрастет. Соответственно, мы можем отнести предоставление прав, которое на практике используется крайне редко, к разряду управленческих навыков, требующих развития.

В подтверждение этого вывода сошлемся на результаты исследований, проведенных в 1993 г. организацией Луиса Харриса и опубликованных в «Business Week» от 18 января 1993 г. Согласно полученным данным, в последнее время количество работников, страдающих от собственного бессилия и отчуждения, резко возросло (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Процент лиц, испытывающих чувства бессилия и отчуждения

Согласно данным науки об управлении, которые за последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое, однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и отдавать подчиненным приказы, отвечающие общим принципам и направлениям деятельности организации. Однако среда современного делового мира часто характеризуется как гипертурбулентная, сложная, динамичная, конкурентная и подверженная революционным изменениям. В таких условиях предпосылкой организационной и управленческой эффективности скорее может считаться гибкий, автономный, предприимчивый персонал, чем управленческий контроль и правила. Возможность децентрализованного принятия решений, уменьшение числа указаний «сверху вниз» и автократических методов в руководстве – обязательные условия деятельности высокорезультативной современной организации.

Предоставить права – значит, дать возможность человеку преодолеть ощущение бессилия и развить чувство уверенности в себе, зарядить энергией на деятельность, мобилизовать внутреннюю мотивацию к выполнению задания. Различия между наделением властью и предоставлением прав показаны в табл. 3.3. Лица, наделенные правами, не просто обладают необходимыми средствами для выполнения дела – у них возникает совершенно иное самоощущение, они думают по-другому.

Таблица 3.3

Различие между властью и предоставлением прав

Концепция предоставления прав не нова. Она то и дело встречается в тех или иных формах в старой и современной литературе по менеджменту. Так, в 50-е г. XX в. менеджерам предлагалось относиться к подчиненным по-дружески (человеческие отношения), в 60-е рекомендовалось быть чуткими к их потребностям и мотивам (сенситивный тренинг), в 70-е руководители уже должны были обращаться к подчиненным за помощью (вовлеченность, соучастие подчиненных), а в 80-е – заниматься формированием команд и проведением регулярных собраний (кружки качества). Интерес к темам подобного рода не ослабевает и поныне, убеждая, что менеджеры должны постоянно учиться тому, как предоставлять полномочия.

Предоставление прав включает обеспечение или создание: 1) самодостаточности, 2) самоопределения, 3) ощущения личной власти, 4) чувства значимости своего дела, 5) доверия к другим людям (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Пять характерных аспектов предоставления прав

Если менеджер способен реализовать все пять аспектов, он сможет успешно реализовать данную стратегию. Мы уже говорили, что лица, наделенные правами, не только обретают способность более эффективно решать поставленные перед ними задачи, но и изменяют отношение к самим себе, что находит отражение в этих пяти характеристиках.

Исследователи дают ряд рекомендаций по использованию стратегии предоставления прав, с тем чтобы вызвать у человека ощущение собственной компетентности, свободы выбора, влиятельности, значимости и безопасности. Мы представим лишь девять из них:

• четкое выражение видения будущего и целей;

• предоставление работнику возможности убедиться в своей компетентности;

• представление модели;

• обеспечение поддержки;

• создание атмосферы эмоционального подъема;

• необходимое информационное обеспечение;

• предоставление необходимых ресурсов;

• обеспечение обратной связи;

• создание атмосферы взаимного доверия.

Разумеется, не все методы наделения работников правами, описанные выше, равно приложимы к любой ситуации или к любому индивиду, однако развитие навыков предоставления прав, вне всяких сомнений, зависит от знания этих альтернатив и от умения использовать их. Приведенный список далеко не полон, другие виды деятельности могут быть не менее эффективны в предоставлении прав подчиненным. Данный перечень соответствует девяти рекомендациям по использованию рассматриваемой стратегии, и вы сможете применить эти материалы на практике, если попытаетесь улучшить свои навыки в части наделения работников правами.

Делегирование полномочий в сочетании с предоставлением прав предполагает прежде всего решение вопроса о том, когда полномочия надо передавать другим лицам, а когда – осуществлять самостоятельно. В каких случаях организацию и выполнение работы или принятие решений можно доверить подчиненным? Чтобы выбрать наиболее подходящий момент для делегирования, менеджер должен ответить на пять приведенных ниже базовых вопросов. Исследования свидетельствуют, что если момент делегирования определяется на основе рассмотрения этих вопросов, то вероятность успешного исхода возрастает примерно вчетверо (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще их не рассматривает). Эти вопросы равно приложимы и к ситуациям, когда полномочия должны делегироваться не индивиду, а рабочей команде.

1. Обладают ли подчиненные всей необходимой (или даже избыточной) информацией или опытом? Во многих ситуациях они могут справиться с задачей или решением проблемы с большим успехом, чем менеджер, поскольку они лучше знакомы с потребностями клиентов, скрытыми издержками, производственными процессами и так далее – в силу свой близости к реальным ежедневным процедурам.

2. Очень ли важна ответственность подчиненных за реализацию задания? Участие в процессе принятия решений способствует усилению ответственности за результат. Если вы хотите дать подчиненным самостоятельность в выполнении задания, имеет смысл привлечь их и к участию в принятии решений, чтобы повысить уровень взаимодействия. Хотя это приведет к увеличению продолжительности процесса принятия решения, зато сократится время, требующееся для его выполнения.

3. Способствует ли данное назначение развитию способностей подчиненных? Делегирование полномочий может приобрести в команде дурную славу, если будет выглядеть как механизм, при помощи которого начальник пытается избавить себя от неподходящих работ. И потому делегирование должно быть постоянным, а не только в те моменты, когда менеджер оказывается перегруженным. Оно должно отражать управленческую философию, в которой особое значение придается развитию сотрудников. Одним из основных мотивов делегирования полномочий является развитие способностей и удовлетворение интересов лиц, которым эти полномочия делегируются.

4. Существуют ли у работников и руководства общие ценности и цели? Отсутствие общих ценностей и целей может привести к неприемлемым решениям, выбору неподходящих средств и совершению очевидных ошибок. Это, в свою очередь, вызывает необходимость усилить контроль и участить проверки. Очень важно четко сформулировать задачи подчиненных. Прежде всего менеджеру необходимо ясно понимать, для чего нужна та или иная работа. З. Кунрадт заметил, что значительные люди всегда говорят: «Зачем?», в то время как менее значительные персоны ведут речь лишь о том, «что, как и когда?». Объясняя подчиненным, в чем значение работы, вы формулируете общую перспективу.

5. Располагаете ли вы временем, необходимым для эффективного делегирования полномочий? Чтобы сэкономить время, требуется время. Для того чтобы избежать непонимания, менеджер должен уделить какое-то время разъяснению задач и обсуждению необходимых процедур и деталей. Обучение персонала, вопросы и ответы и проверка результатов сопряжены с неизбежными затратами времени.

Принимая решение о делегировании полномочий, менеджеры должны определить, кому они будут делегироваться: индивиду или команде подчиненных. Рассматривая вопрос о формировании команды, следует установить, какие полномочия делегировать ее участникам, например будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или ей следует поручить и принятие окончательного решения. Менеджерам также надо решить, станут ли они сами принимать участие в групповых обсуждениях. На рис. 3.2 представлена модель, используя которую менеджер может понять, кому передать полномочия – индивидууму или команде и если команде, то будет ли сам менеджер ее активным участником.