Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 14

Работа по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением узких вопросов, а ведут более обширную деятельность, улучшая организационную жизнь, добиваясь сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширяя возможности роста и развития персонала. Для достижения целей организационного развития используются специальные методы; рассмотрим три наиболее популярных и эффективных из них.

1. Деятельность по формированию команд. Формирование команд позволяет добиться сплоченности и успеха организационным группам и командам. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд работать надлежащим образом, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по ОР могут индивидуально обучать отдельных участников, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.

2. Налаживание обратной связи. Налаживание обратной связи начинается с вопросников, распространяемых среди персонала и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по ОР встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Люди оказываются вовлеченными в решение вопросов, основанных на полученных от них данных.

3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике ОР, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех подразделений организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяет установить диалог и после общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.

В настоящее время все чаще используется вмешательство больших групп, вытесняющее методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения становятся потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и внешней среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы.

Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно этот метод позволяет добиться значительных корпоративных изменений.

Стадии организационного развития. Теория организационного развития рассматривает три стадии изменения поведения и психологических установок: 1) размораживание, 2) изменение, 3) замораживание.

На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации информирует сотрудников об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости перемен. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представляют данные о расхождении между запланированными и достигнутыми результатами и поведением. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что перемены нужны незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление достичь поставленных целей. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений. Агент изменений – это специалист по ОР, который осуществляет системную диагностику организации и определяет производственные проблемы. Он анализирует данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указывает менеджерам на связь между их действиями и обнаруженными проблемами.

Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия иногда называется вмешательством, когда агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут создать коалицию единомышленников, сформировать видение будущего, в которое может поверить каждый, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии работники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.

На стадии замораживания у людей появляются новые установки и ценности, и организация награждает их за это. Новые формы поведения надо закрепить – это очень важно. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы. Работники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить новые формы поведения.

Организация деятельности – это распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и в механизме координации разнообразных задач.

Организация деятельности имеет очень большое значение, она основывается на стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности – как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются задания, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями, – организационная структура.

Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. Организационной структурой обусловлены такие аспекты менеджмента, как: 1) назначение служебных заданий сотрудникам и подразделениям; 2) официальные отношения подотчетности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля; 3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений.

Установление официальных заданий и формальные отношения подотчетности обеспечивает система вертикального контроля. Характеристики вертикальной организационной структуры отражает соответствующая схема, представляющая ее визуально.

Организации выполняют очень большое количество заданий. При этом фундаментальный принцип заключается в том, что работа может быть выполнена более эффективно, если людям предоставить возможность специализироваться. Специализация труда, которую еще называют разделением труда, – это степень, в которой задачи организации разбиты на отдельные работы. В условиях глубокой специализации работнику поручается единственное, не очень сложное задание, однако оно должно быть выполнено при достаточно небольших затратах труда, экономично.