Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 122

«Все 30 лет, что я работаю и преподаю в сфере человеческих ресурсов, меня не перестает удивлять, как часто в бизнесе важнейшие решения (как на ближайший срок, так и на отдаленную перспективу) принимаются безо всякого учета того, как это затронет работников. Подразделение по работе с персоналом – если таковое имеется – часто бывает поставлено перед необходимостью в последний момент вносить коррективы и преодолевать возникшие трудности. Интересно отметить, что так обстоят дела и в малых организациях, и в крупнейших транснациональных корпорациях.

Странно, ведь в малых организациях люди – зачастую единственное реальное достояние и, соответственно, нужно в первую очередь задумываться над тем, как на них отразятся принимаемые решения. Конечно, из приведенного мной широкого обобщения найдется множество исключений. Я погрешил бы против истины, умолчав о многочисленных фирмах, особенно малых, для которых сотрудники – краеугольный камень бизнес-стратегии. Руководители этих фирм умеют воодушевить своих людей; они много вкладывают в обучение и развитие, побуждают своих людей к достижению более высоких результатов и справедливо и щедро вознаграждают их. Одно удовольствие быть сотрудником или консультантом таких организаций, где боевой дух высок, а бизнес расширяется и процветает.

К сказанному можно добавить, что для директоров и хозяев этих фирм сотрудники – источник профессионализма, компетентности и гибкости, которые и делают предприятие конкурентоспособным. Без таких качеств перспективы у фирмы нет – она неминуемо проиграет в борьбе за выживание»16.

Отметим актуальность так называемого феномена Рахметова. Персонаж романа Н. Г. Чернышевского «Что делать?» Рахметов, готовя себя к революционной деятельности, тяжелым испытаниям и лишениям, усиленно работал над собой. Он приобрел незаурядную физическую силу и выносливость, занимаясь разнообразным физическим трудом: «…много работ проходил он и часто менял их, потому что от каждой новой работы, с каждой переменой получают новое развитие какие-нибудь мускулы»17. Одновременно Рахметов путем самообразования превратился в эрудита и теоретика современной ему революционной мысли и вел практическую работу по облегчению участи народа, успевая «страшно много».

Современный рынок труда требует от человека почти таких же титанических усилий для поддержания своей конкурентоспособности. Надо быть всесторонне образованной и постоянно развивающейся личностью, чтобы иметь возможность претендовать на должности по широкому набору профессий или специальностей: если нет вакансии по одной специальности, найдутся по другой. Иногда сочетание специальностей дает значительные конкурентные преимущества. Конечно, если знать прогноз развития народного хозяйства и потребность в специалистах на перспективу, то можно хотя бы представлять, в каких направлениях повышать свою гибкость и готовность к изменениям на рынке труда, наращивать свой потенциал, но сейчас, пожалуй, такими знаниями у нас в стране не обладает никто. Тем не менее надо повышать физическую и психическую выносливость и способность сохранять трудоспособность в условиях ненормированного рабочего дня и рабочей недели. Следует быть устойчивым к стрессам. В общем, наемному работнику в условиях современного рынка труда следует брать пример с Рахметова, а менеджеру при планировании карьеры и развития людей учитывать их стремление наращивать свою конкурентоспособность.

А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, называя их так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы18. Процессы индивидуального планирования карьеры индивидуумом включают:

• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;

• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;

• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;

• разработку планов саморазвития сотрудника;

• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки своих достижений и потенциала.

Организационные процессы со стороны организации включают:

• стажировку и подготовку к занятию новой должности;

• процесс назначения;

• процесс адаптации;

• системы карьера/ступень;

• планирование преемственности, непрерывности карьеры;

• рекламу о путях возможного развития;

• планирование потребности в рабочей силе;

• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).

Совместные процессы (работник-организация) включают:

• анализ оценок и уровня развития;

• ассесмент-центры для оценки потенциала;

• центры развития;

• совместное планирование карьеры.

Все описанные процессы в принципе могут удовлетворить потребности как организации, так и сотрудников. Однако успех этих процессов зависит, вероятно, еще и от организационной культуры. В конечном счете реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, что все менеджеры компании включая руководителей низшего звена на производстве разделяют с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

Факторы и процессы определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации схематично показаны на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку человеку отнюдь не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую сопряжено с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия или стимулирование труда предпочтительнее. Вдобавок та или иная должность может представляться человеку показателем удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, власти, самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принять во внимание следующие обстоятельства:

• потребности и мотивация людей к труду индивидуальны;

• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;

• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;

• возможности предприятия не безграничны;

• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;

• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных факторов. Их анализ не представляется простым, особенно если пытаться прогнозировать динамику общественно-экономической формации и государственного устройства, развитие гражданского общества, престиж той или иной профессии, особенности этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальные особенности работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.

В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную деятельность по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, квалификационных оценок рабочих мест и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате все рабочие места ранжируются по параметрам «Женевской схемы оценки условий труда» (см. с. 273) и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой попадают в одну колонку, что соответствует одному уровню. Сразу видны возможности горизонтального (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому, кто желает продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 9.419.

В этом подходе также интересен большой набор уровней квалификации в рамках одной специальности, который открывает человеку более широкие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря пять ступеней карьеры, у исполнителя – шесть. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, поднимая уровень доверия к организации, к ее руководству, которое способствует развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.