Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 112

В России имеется позитивный опыт нравственного воспитания молодежи, сочетающегося с формированием в том числе и административного потенциала. Речь идет о студенческих строительных отрядах и о поездках «на картошку».

Позитивные аспекты этих и других форм коллективной деятельности молодежи целесообразно исследовать и развивать в рамках региональной политики в сфере образования.

Предлагаем кое-что узнать об уровне вашей гибкости, ответив на следующие вопросы:

• Готовы ли вы завтра приступить к поиску нового рабочего места?

• Готовы ли вы к поездкам в командировки?

• Готовы ли вы к снижению заработной платы?

• Обязанности по скольким профессиям, специальностям, рабочим местам вы могли бы исполнять?

• Смогли бы вы одновременно работать в нескольких организациях?

• Какого рода договоры с работодателями вы предпочитаете: трудовые (на основании Трудового кодекса РФ) или гражданско-правовые (на основании Гражданского кодекса РФ)?

• Есть ли у вас хобби? Если да, то насколько оно соответствует вашей основной работе?

• Постоянно ли вы повышаете свой профессионализм?

• Знаете ли вы современные методы работы по вашей специальности, владеете ли ими?

• Владеете ли вы иностранными языками в той мере, чтобы свободно использовать это умение в работе?

• Владеете ли вы современными компьютерными технологиями и, если да, то в какой степени?

В условиях рыночной экономики многие предпочли бы длительную или даже пожизненную занятость на одном предприятии, просто гарантию занятости перспективе высоких доходов, сопряженной с риском потерять постоянное место работы. Но пожизненную занятость сейчас не в состоянии гарантировать даже крупные японские компании. Проблемы и объективные причины необходимости гибкости работника связаны с высокой динамикой спроса на рынке труда, требующей постоянного обновления знаний и умений и готовности перемещаться из одной организации в другую. Обратим внимание на условия, которые должна обеспечить фирма, рассчитывающая на достижение своей гибкости за счет гибкости рабочей силы.

Пример понимания интересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и работниками продемонстрировала корпорация Kraisler, когда попала в тяжелое экономическое положение и вопрос стоял либо о банкротстве фирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходов на оплату труда персонала50. Проповедуя идеологию «равных жертв», глава корпорации Ли Якокка первым делом установил самому себе символическую зарплату $1 в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабочим как минимум на $3 – с $20 до $17. Профсоюз отдал приоритет обеспечению занятости, пойдя на временное сокращение зарплаты, но сохранив работу людям. Для лучшего понимания проблем корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления. Впоследствии дело наладилось, и заработная плата в компании вышла на среднеотраслевой уровень. Нельзя недооценивать эффективность таких психологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, доступность для каждого работника информации о состоянии фирмы и мерах по его улучшению, а также принцип «равных жертв» (равной ответственности), который был воспринят как проявление справедливости и равной ответственности всех членов коллектива независимо от должности и который создает доверие к руководству компании.

В 1990-х гг. в развитых странах стало принято формировать штат работников в первую очередь в соответствии с обстоятельствами и текущей потребностью (по принципу «точно-в-срок»), в работе с постоянным контингентом ориентироваться на развитие у людей нужных качеств под стратегические задачи с учетом тенденций глобализации. Такой подход охватывает работников практически всех категорий. Реализация данного подхода включает аудит человеческих ресурсов как часть управленческого учета, сбор исходных данных для сравнительной оценки кадров, разведку в отношении конкурентов, развитие транснациональной компетентности, необходимой для планирования человеческих ресурсов51.

Организационное сокращение в 1980-х и начале 1990-х гг. изменило структуру спроса на рынках труда в большинстве промышленно развитых стран. Вследствие этого фирмы стали проявлять сильную заинтересованность в поддержании подвижной постоянной базы человеческих ресурсов, которая может быть расширена посредством гибкого размещения персонала в случае роста спроса на продукцию. Дополнительная, необходимая в связи с конкретными обстоятельствами рабочая сила может быть привлечена из различных источников. Некоторые компании, например AT & T Universal Card Services, стараются внутри фирмы создать резерв работников, заинтересованных в ротации, в назначениях в различные отделы. Политика перекрестного обучения позволяет таким людям, когда работа в каких-то отделах замедляется, переходить в другие подразделения, чтобы приобрести навыки, которые можно будет применить в дальнейшем. Один из опросов, проводившихся в нескольких отраслях промышленности, обнаружил, что 25–35 % фирм с числом работающих более 250 человек поддерживают создание таких резервов.

Другие средства привлечения рабочей силы в соответствии с обстоятельствами включают наем людей на неполный рабочий день, работу по лизингу (срочным контрактам) и временную работу (temps).

В развивающихся странах ближайшим эквивалентом этому является миграция по контрактам, связанным с конкретными проектами. Как отмечалось выше, зарубежные подрядчики применяют блокирующие визы, чтобы привлечь работников на определенный период, после чего они в основном возвращаются домой, а не остаются на рынке труда принимающей стороны52.

Современные организации должны уметь быстро адаптироваться к переменам делового климата и конъюнктуры, а их руководители и работники – хорошо понимать, насколько это важно для сохранения позиций и процветания фирмы. Клиенты хотят получать услуги бесперебойно. Нужно приноровиться к внезапным авралам и простоям, взять на вооружение новые навыки и пользоваться возможностями современных технологий. В то же время в развитых странах в последние годы происходит сжатие рынка труда и постепенное перетекание кадров из сферы производства в сферу услуг. Эта ситуация определяет потребность в гибких временных рамках и условиях труда для привлечения большего числа соискателей, особенно на должности, связанные с социальной защитой53.

Гибкость – это в общем случае маневренность, приспособляемость, способность реагировать на изменения. В крупных корпорациях ее достижению способствуют такие меры, как децентрализация, создание стратегических союзов в бизнесе, использование более адаптивных технологий, в том числе высоких технологий, гибкость организационной структуры, организации производства и рабочей силы.

Гибкость рабочей силы может быть функциональной, по численности, по времени, финансовой. Можно также отметить географическую гибкость, которая позволяет персоналу трудиться за пределами постоянного рабочего места, и профессиональную гибкость, которая обеспечивает адаптивность работников в области навыков и обязанностей. Последний вид по сути является разновидностью функциональной гибкости, поскольку возможность выполнения различных функций подразумевает владение всевозможными профессиональными навыками и умениями.

Функциональная гибкость подразумевает мобильность и способность работников выполнять меняющиеся задания. Это может быть вызвано необходимостью горизонтальной (работник берется за задания, прежде выполняемые другими, находящимися на одном с ним иерархическом уровне) или вертикальной (работник выполняет задание, ранее выполняемое сотрудниками, находящимися на более высоком или низком иерархическом уровне) интеграции заданий или совмещением обоих видов. Основа функциональной гибкости – постоянное совершенствование и развитие профессионализма как в основной специальности, так и в смежных областях. Знания, умения, навыки людей должны постоянно быть в актуальном состоянии и отвечать современным требованиям. О наращивании функциональной гибкости речь пойдет также в разделе, посвященном планированию карьеры работников.

Понятие гибкости по численности работников означает способность руководства варьировать количество людей в зависимости от изменений спроса на продукцию компании. Это может быть достигнуто такими методами, как наем работников на основе временных контрактов или введение практики «нанял – уволил» (hire and fire). Гибкость по численности может быть также достигнута путем дистанционных стратегий (distancing strategies), которые подразумевают, что фирмы заключают (или прерывают) соглашения с субподрядчиками частично в зависимости от колебаний спроса. Наемному работнику в современных условиях следует быть постоянно готовым к поиску работы и иметь «запасные аэродромы».