Читать онлайн «Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие». Страница 108

В посмертной публикации Д. Мак-Грегора разрабатывается ситуационный подход к представлению некоторых ситуационных противоречий, описываемых простой формулой:

P = f{I, a, b, c….E, m, n, o}.

Лидерское поведение человека (Р) – это функция, зависящая от характеристик индивидуума (I, a, b, c,), например его знаний, опыта, мотивации и установок, а также от определенных аспектов окружающей среды (E, m, n, o), которые могут включать суть работы человека и систему вознаграждений. Ситуационные теории отвергают упрощенное обобщение и пытаются выявить те или иные характеристики лидерства или поведения, проявляющиеся в трудных ситуациях реальной жизни.

Популярный подход, используемый в консультационном и управленческом тренинге, опирается на схему двумерной управленческой решетки, или сетки, или матрицы: по одной оси откладывается отношение к производству, по другой – отношение к персоналу («управленческая решетка Блейка и Моутон»). Максимальное внимание к обоим этим факторам определяет наилучший стиль лидера, подходящий почти для всех ситуаций. Один консультант даже заявил, что концентрация руководителя только на одном из двух направлений относится к «области тяжелого психического и физического нездоровья». Но скоро это открытие было поколеблено доказательствами того, что преимущественным направлением должна быть забота о людях. Например, было обнаружено, что число жалоб и текучесть кадров оказывались наибольшими тогда, когда лидер уделял людям мало внимания.

Ф. Фидлер говорил, что эффективность зависит от взаимодействия между личностью лидера или его мотивацией и хорошими или плохими условиями, в которых он собирается действовать. Благоприятные условия возникают тогда, когда, к примеру, лидера поддерживают его сторонники, а он знает, как довести до конца конкретную задачу, и наделен достаточной властью, чтобы руководить подчиненными.

В. Врум и другие разработали модели ситуационного лидерства, в которых учитывались различные обстоятельства, с последующим определением, какой стиль принятия решения (от авторитарного до партисипативного) будет наиболее эффективным в конкретных условиях. Такие модели оказались полезными, чтобы обучать менеджеров думать и действовать гибко, а также понимать, что у лидеров имеются альтернативы в различных ситуациях. В. Врум, вслед за своими американскими предшественниками, рассматривает совместное принятие решений (партисипацию) как идею или по крайней мере как демократический стиль, посредством которого организации достигают цели повышения эффективности. В большинстве работ, посвященных лидерству, методы партисипации представлены как предпочтительные в деле повышения гибкости и конкурентоспособности в современной промышленности.

Даже в малых, тесно связанных группах лидеры обнаруживают свою зависимость от ее состава, ценностей и умений. П. Смит и М. Петерсон, всесторонне рассматривая область групповых процессов и лидерство, пришли к заключению, что у лидера обычно недостаточно силы, чтобы определять культуру группы, если он не имеет поддержки в историческом, экономическом и структурном планах.

Однако в специализированных словарях и сложных современных технических изданиях говорится, что соучастие требует тренировки и опыта, для того чтобы достичь нужного уровня компетенции. Без компетенции демократичное лидерство не имеет успеха. Недооценка роли навыка и компетенции в практике демократического руководства почти наверняка ведет к появлению ложного соучастия.

Простая схема, разработанная на основе широко известных литературных источников и практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: знание, доверие и власть. Триадический лидер, то есть знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден искать компромисс между тремя факторами и решать, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти. Доверие, возможно, наименее заметный элемент в триаде, это не то же, что дружелюбие и популярность. Ключевыми элементами является раскрываемая информация, влияние коллектива и надлежащий контроль. Непредсказуемость – враг доверия.

Главное требование к триадическому лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего использованию компетенции, тогда как более традиционные автократичные лидеры стремятся препятствовать использованию компетенции людей. Но в силу того что определенная власть является одним из центральных требований, Д. Э. Занд признает, что триадические лидеры должны еще и проводить в жизнь легитимные и одобренные решения относительно целей, структуры и стратегии. Работа в команде является важным средством осуществления триадической стратегии.

Далее подробнее рассмотрены основы власти и влияния современного лидера40. Мы считаем, что знание приводимых здесь подходов и методов полезно каждому работнику, понимающему необходимость развития своего потенциала.

Что может быть горше опыта, когда вам удается найти уникальное решение организационной проблемы или прийти к совершенно новой идее и столкнуться с абсолютной невозможностью организовать ее реализацию? В такой ситуации нередко оказываются молодые специалисты, наводнившие в последние годы корпоративный рынок труда. Они полны энергии и оптимизма и уверены в уникальности своих способностей и в своей правоте. Тем не менее через какое-то время многие из них испытывают тяжелое разочарование и винят во всем «старую гвардию», противящуюся новым идеям. Это заставляет их искать удачи в других компаниях, но и там их ждет то же самое. Одна из подобных «жертв» заявила: «Это ад – знать лучшее из всех возможных решений, но не иметь права голоса».

Люди быстро познают истину: только наивные считают, что всегда выбирается оптимальное решение, продвигаются самые способные кадры и хорошее предпочитается плохому, а при распределении бюджета лучшие шансы имеет достойное подразделение. Чаще всего решение диктуется политическими соображениями в интересах тех, у кого власть.

Как же относиться к известному изречению лорда Эктона (впрочем, иногда приписываемому другим авторам): «Любая власть развращает, но абсолютная власть развращает абсолютно»? Данный тезис едва ли не еженедельно находит подтверждение в газетных сообщениях. Не значит ли это, что эффективный менеджер должен всячески уклоняться от власти, которая может привести его к тем или иным злоупотреблениям?

Проблема стара как мир. Не завидуйте властям предержащим, – предостерегает нас Софокл, – пока не увидите их финал. Это предупреждение не утратило актуальности и сегодня, о чем свидетельствует сравнение деятельности самых сильных и самых слабых корпоративных работников. Специалисты американского Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших сотрудников ряда фирм и сравнили их работу с работой 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в компанию имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и т. д. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности, проявляющейся в следующих свойствах:

• бесчувственность по отношению к людям, грубость и запугивание;

• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;

• утрата доверия людей;

• чрезмерные амбиции, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;

• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;

• сверхзависимость от других (например, от ментора).

Как ни удивительно, многие из данных проблем являются

следствием неэффективного использования власти в межличностных отношениях. И тезис лорда Эктона, и предупреждения Софокла оказываются вполне обоснованными. Слабые менеджеры получили минимум власти, но не прошли тест на достойного руководителя.

Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджерам с институциональной ориентацией власти она служит для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать ее в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают подчиненных к «героическому» труду, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные – с личными. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.