Читать онлайн «Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими». Страница 39

Для того чтобы в школе произошли те изменения, которых вы хотите, доверие необходимо. Если в школе принято злословие, невыполнение обещаний, «менталитет дефицита» у сотрудников, неразвитость компетенций или ритуальный микроменеджмент, то перемены к лучшему будут идти очень медленно, если вообще будут идти. Поэтому, прежде чем вводить лейтмотив лидерства, школе следует оценить уровень существующего доверия и придумать, как избавиться от областей, порождающих недоверие. Помните, как в А.Б.Комбс начали вводить лейтмотив лидерства с пилотного проекта, поскольку было опасение, что некоторые учителя не приняли идею? Пилотный проект помог создать доверие к начинанию. Точно так же и Ларри Салливану пришлось построить доверие и набрать подходящих людей, прежде чем вводить 7Навыков в Тексаркане. Итак, в первую очередь в школе важно создать крепкую основу доверия.

Модель, которую я люблю использовать, называется «Пирамидой влияния». В основе ее, на первом уровне, — личный пример. Пример можно видеть. Хороший личный пример создает доверие к лидеру. Хороший личный пример помогает учителю поверить в то, что говорит директор, а ученику — в то, чему учит его учитель. Весь мой огромный профессиональный опыт показывает, что для того, чтобы в организации возникло доверие, ее лидер должен быть сам достойным доверия. Изменения происходят эффективнее и быстрее, когда они идут изнутри наружу. Лидер способен вселять доверие только тогда, когда он сам достоин доверия, а для этого необходимы сильный характер и компетентность, т. е. первичное величие. То же самое можно сказать об учителях, которые хотят заслужить доверие своих учеников. Если слова учителя или администратора расходятся с делом, если он не демонстрирует окружающим свое первичное величие, то люди, и особенно дети, будут видеть его насквозь и чувствовать фальшь.

Второй уровень пирамиды, отношения, отражает качество наших взаимоотношений с другими людьми. Отношения — это то, что можно чувствовать. Это забота, предупредительность и сопереживание, которые присутствуют в отношениях. Это возвращает нас к старинной поговорке: людям будет безразлично, много ли ты знаешь, пока они не узнают, насколько они тебе небезразличны. Лидерство и обучение — это, во многом, именно отношения. Вот что говорит Мюриэл: «Мы потому так уверены, что наши дети хорошо сдадут экзамены, что в нашей школе очень сильны связи между людьми. Лучше всего учатся дети, чьи учителя никогда не забывают, что самое важное, что они могут сделать, — это иметь хорошие отношения со своими учениками».

Если у учителя хорошие отношения с учениками, то они принимают его правила, его процедуры и его дисциплинарные взыскания.

Вершина пирамиды — обучение. Когда ученики чувствуют, что их понимают и принимают, они больше открываются для влияния — они внимательно слушают, что говорит учитель. Так же и учитель, который видит положительный личный пример директора, с которым у него хорошие отношения и который его ценит, тоже становится более открытым для влияния. Следовательно, обучение — это кульминация того, что видят, чувствуют и слышат.

Эта модель — «Пирамида влияния» — использовалась, например, в сингапурской тюремной системе для несовершеннолетних. Здесь уже год как запущена программа, предполагающая, что 7 Навыков будут преподавать сотням малолетних правонарушителей, однако пока обучение Навыкам прошли лишь взрослые служащие тюремной системы. Организаторы программы исходили из следующего: «Как мы можем рассчитывать на то, что подростки воспримут Навыки, если мы — взрослые — не понимаем их или не живем в соответствии с ними?» Эта логика полна здравого смысла. Внешние консультанты, ведя корпоративные семинары, обычно выгружают на участников содержание и уезжают. Новые встречи с ними бывают очень редко. Но в тюрьмах именно охранники будут учить этим Навыкам малолетних правонарушителей, и они никуда после этого не уедут, а будут общаться со своими слушателями каждый день. Им очень поможет, если они сами будут жить в соответствии с 7 Навыками, и именно поэтому весь первый год был посвящен этому обучению и проживанию.

То же верно и для учителей. Они часто проводят с детьми больше времени, чем любые другие взрослые, включая родителей. Совершенно необходимо, чтобы они показывали личный пример того, чему учат. Нет, я не говорю о совершенстве, но необходимо явное приложение усилий к этому. Всё это — часть вселения доверия, которое является жизненно важным ядром любых перемен.

Если учителя показывают личный пример следования 7 Навыкам и принципам лидерства, то ученики начинают включать их манеру мышления и поведения в свой ежедневный репертуар. Вот пример из начальной школы Роулетт в Брадентоне, штат Флорида.

Новый ученик, приехавший из Эквадора и пришедший в четвертый класс в середине учебного года, совершенно не говорил по-английски. Он был застенчив и напуган. Но дети в его классе понимали, что происходит, и решили помочь ему. Они говорили друг другу такие слова: «Давайте поступим в духе „Выиграл-Выиграл“. Мы поможем ему выучить английский, а он расскажет нам о своей стране и поможет с испанским». Или: «Мы можем достичь синергии, работая как одна команда». Они, по сути, сделали помощь мальчику в изучении английского миссией и целью своего класса на этот год.

Когда в конце учебного года пришло время сдавать экзамены, новичок получил по чтению оценку «выше среднего». Слушая, как он читает, никто бы не догадался, как обстояли дела всего несколько месяцев назад. Директор школы Брайан Флинн сказал: «Я испытал настоящий прилив вдохновения, когда увидел, как он стоит перед всем классом, свободно говорит и читает и как сплотились все его одноклассники. Это свидетельство того, как Навыки могут приносить настоящую пользу».

Самое трудное во внедрении лейтмотива лидерства — отказ от удобной позиции «мы-так-всегда-делали». Каждый раз, когда поднимается ветер перемен, возникает конфликт сомнения и мужества. Для того чтобы мужество победило, необходима убедительная причина, побуждающая отказаться от старого и двинуться дальше. Ничто не подходит для этого лучше, чем наличие исполненной смысла цели.

Прояснение цели предполагает отыскание ответа на приведенные ниже вопросы.

1. Какова наша миссия? Миссия — это не пункт назначения, это причина отправиться в путешествие. В каждой школе, о которой я писал в этой книге, вопросы, которые заставляли учителей начать действовать, были теми же, какие обычно задают дети: «Почему?», «Почему нам следует делать это в нашей школе?», «Почему лейтмотив лидерства поможет детям?», «Почему этим стоит заняться мне как учителю или администратору?», «Почему родители будут поддерживать нас?» Первоначальной целью в А.Б.Комбс было увеличение количества учеников, но, поговорив с заинтересованными сторонами, здесь сформулировали другую миссию — «Развивать лидера в каждом ребенке». Их ответ на самое большое «почему» был таким: помочь ученикам подготовиться к жизни в XXI столетии. Поэтому «увеличение количества учеников» вскоре перестало быть важной задачей. Чем больше миссия школы направлена на развитие уверенности детей в себе и подготовку их к жизни, тем сильнее заинтересованные стороны будут поддерживать усилия школы. Самое важное — сохранять фокус на действительно «конечной цели» — на том, что является самым важным.

СОВЕТ. Если вы однажды решите объединить цели внедрения лейтмотива в вашей школе в краткую и емкую формулировку школьной миссии, для начала составьте список трех-четырех главных причин, по которым ваша школа хочет взяться за лидерский проект. Посмотрите на эти причины с точки зрения каждой заинтересованной стороны.

2. Каково наше видение? Миссия — это большая цель, а видение — это место назначения. Один из способов осмысления видения заключается в том, чтобы думать в терминах «результатов» — конкретных и измеримых, — которых ваша школа хочет достичь за конкретный отрезок времени. Например, чего она хочет достичь через два или три года в таких областях, как поведение учеников, дисциплинарные меры, уровень удовлетворенности учителей, участие родителей в школьной жизни и, конечно же, успеваемость? Чем яснее люди представляют себе, что относится к их видению, а что нет, тем более сфокусированно они могут планировать свои действия в области закупок, в области построения планов занятий и при выборе своего подхода к управлению работой в классе.