Читать онлайн «Стартап. Настольная книга основателя». Страница 53

Анализ трафика/конкурентоспособности (интернет- и мобильные каналы)

Инструменты и тактика развития знаний о рынке по физическому каналу подходят и для интернет- и мобильных каналов. Начните с поиска в Сети и посещения конференций, выставок и прочих мероприятий, чтобы получить представление о рынке. Отличным источником знаний о рынке также могут стать встречи групп специалистов, представляющих определенные отрасли, особенно технические, а также вебинары, проводимые конкурентами.

Знания об интернет-рынке должны способствовать полному пониманию конкурентов компании и тому, как потенциальные потребители решают проблему или удовлетворяют потребность.

Используйте бесплатные инструменты измерения трафика, чтобы сравнить и понять, какой трафик имеет каждый из конкурирующих продуктов.

Используйте бесплатные инструменты измерения трафика, например, Alexa и Compete, чтобы сравнить и понять, какой трафик имеет каждый из конкурирующих продуктов или сайтов, а также выяснить источники трафика, тенденции роста и демографическую информацию. Значительную часть этой информации можно получить бесплатно, в том числе ключевые слова, обеспечивающие трафик сайта, списки сайтов, связанных с ним, и в некоторых случаях демографические данные и данные о доходе посетителей сайта. Например, www.Compete.com предлагает параллельное сравнение множества сайтов. Посетите сайты «ответов», например, www.Quora.com и начните задавать вопросы. Так вы получите больше информации о рынке, которая, вероятно, приведет вас к новым источникам знаний о продукте, категории или рынке.

«Мобильным» стартапам следует посещать каждый магазин приложений для всех интересующих вас платформ, чтобы выявить конкурентов и их категории. Каково место конкурентов внутри каждой категории, поднимаются они в рейтинге или опускаются? Постарайтесь определить хотя бы приблизительный объем продаж, где это возможно. Читайте отзывы о продуктах как в магазинах, так и на сайтах, посвященных конкретной категории. Сложности могут возникнуть с магазином приложений компании Apple. Процесс написания отзывов и отсутствие прозрачности в дистрибуции (сколько людей видят ваше приложение, сколько кликнуло на него, сколько раз его скачали) затрудняет точное измерение объема продаж и уровня интереса.

Эффективным методом является обобщение результатов и их обсуждение с управляющей командой при условии, что все знакомы с конкурентной средой, в которую вскоре войдет ваш продукт. Составьте таблицу с данными о ваших конкурентах и карту рынка, чтобы определить положение на рынке нового продукта.

Шаг 3:

выйдите из офиса, чтобы проверить решение

Зазвонил телефон Стива, и голос на другом конце произнес: «Вы меня не знаете, но я только что прочел вашу книгу, и мне нужна ваша помощь». В тот день мы познакомились с Energy Storage (ES), одним из наиболее инновационных стартапов, являющимся подразделением General Electric (шестое место в списке Fortune 500).

Прескотт Логан, недавно назначенный генеральный директор ES, рассказал, что их изобретение, натриевый промышленный аккумулятор, является революционным новшеством, которыми славится GE, но нацелен на рынок, конечные пользователи которого неизвестны. Логан понял, что его подразделение больше похоже на стартап с многомиллионным бюджетом и обычной для такого предприятия неопределенностью. Только при этом находится он внутри огромной компании, ориентированной на управляемость и предсказуемость процессов производства. Ему нужна была структура, которая помогла бы команде справиться с «пустым» рынком и применить принципы развития потребителей в компании, известной внедрением системы «шесть сигм».

ES покупала основное оборудование, разбивала территорию под крупный завод и делала коммерческие предложения по телефону, т.е. работала в режиме, в котором работает большинство крупных компаний, основываясь на тщательном исполнении запланированных процессов, мнении внешних консультантов о возможностях для бизнеса, но недостаточно пообщавшись лично с конечными пользователями.

Вскоре после звонка команда по развитию отправилась на ранчо, чтобы составить план развития потребителей. Они явно зациклились на «проблемах потребителя» (срок годности аккумулятора, более широкий спектр рабочих температур и т.д.) и знали, как внедрить свое испытанное в лабораторных условиях инновационное решение в производство, но один вопрос оставался открытым. Кто будет покупать аккумуляторы в больших количествах и почему? За два дня мозгового штурма на тему развития потребителей команда выдала следующие первоначальные соображения.

Новый аккумулятор GE должен обслуживать десятки сегментов рынка, а не два ранее выбранных: системы резервного питания для вышек сотовой связи и центров обработки данных.

Необходимо посмотреть в глаза гораздо большему, чем раньше, числу потребителей, чтобы проверить выбор рынка.

Менеджеры по продукту проводили слишком много времени в штаб-квартире в Скенектади, штат Нью-Йорк, где не было ни потребителей, ни ответов на вопросы. Потребители находились за пределами офиса.

С учетом существующей глобальной базы клиентов, у GE имелся широкий доступ к потенциальным потребителям.

Нужно определить группу ранневангелистов, необходимых для запуска новой технологии, понять их ключевые черты, а также разобраться, каким образом, собственно, их найти.

Необходим формальный процесс изучения собранных данных, чтобы понять, каким должно быть ценностное предложение для каждого сегмента рынка и в каком из них таятся самые большие возможности для высокопроизводительной и более дорогой альтернативы свинцово-кислотной промышленной аккумуляторной батарее (значительно более крупной, чем та, что стоит в вашем автомобиле).

Какие еще «ячейки» бизнес-модели следовало бы изменить стартапу, чтобы потребители подписали контракт на покупку? Команда GE обнаружила несколько таких «ячеек», включая изменение свойств самого продукта, гибкого конфигурирования и возможности применения лизинга и других альтернативных моделей финансирования.

Прескотт уловил идею модели развития потребителей быстрее, чем кто-либо. ES была стартапом. Все правила управления и расширения товарного ассортимента, бизнес-планы и модели получения дохода не работали. Сначала нужно было протестировать основные гипотезы бизнес-модели.

Покинув ранчо, Прескотт и его команда отправились в путешествие по США, Азии, Африке и Ближнему Востоку, чтобы лично встретиться с десятками потенциальных потребителей и лиц, влияющих на принятие решений, и исследовать множество потенциальных новых рынков и вариантов применения своего продукта. Они отложили в сторону презентации и слушали потребителей, говорящих о своих проблемах, потребностях и разочарованиях существующими аккумуляторами; о том, как их потенциальные клиенты покупают аккумуляторы, насколько часто пользуются ими, в каких условиях эксплуатируют. Они проводили открытые дискуссии без заготовленных речей с самыми разными потребителями. Прескотт даже переселил одного из руководителей команды по развитию в Индию, которая является одним из целевых рынков, и сказал ему: «Не возвращайся, пока не подпишешь первый контракт». И тот действительно вернулся с контрактом, узнав массу полезного о том, как потребители его целевого сегмента могут использовать аккумулятор и, что более важно, как они его оценивают и по какой цене они бы его купили.

Беседуя с самыми разнообразными потребителями, члены команды вскоре обнаружили новые сегменты рынка. Сейчас, хотя бизнес пока и не достиг гигантских размеров, он выглядит многообещающе. Ведь уникальные возможности продукта открывают дополнительную ценность для пользователей определенных сегментов. Например, благодаря своим небольшим размерам и экологической безопасности новый аккумулятор стал гораздо более привлекательным вариантом для систем резервного питания компьютеров в высотных офисных зданиях — помещения там дорогие, а перекрытия не выдерживают веса массивных свинцово-кислотных батарей. Однажды они встретили архитектора, который сказал: «Неважно, сколько они стоят, они нужны мне» — яркий пример ранневангелиста!

Развитие потребителей и тестирование бизнес-модели происходило на одном дыхании под руководством прирожденного генерального директора (хотя официально эту должность занимает Джефф Иммельт), который дал бы фору любому лидеру стартапа из Кремниевой долины. Начальник Прескотта, вице-президент GE Тина Дониковски, обеспечила поддержку команде, увлеченной поиском — именно тем, что требуется любому стартапу (в отличие от системы «шесть сигм»). Кроме того, Прескотт выбирал людей, не вписывающихся в рамки типичной крупной компании, — тех, кто может придумывать с нуля, кто живет ради поиска и познания неизвестного.