Читать онлайн «Управление жизненным циклом корпорации». Страница 95

Организация должна по–разному вознаграждать за осуществление разных видов деятельности и по–разному мотивировать каждый тип лидерства. Я называю это организационным плюрализмом.[153]

Хорошие организации являются плюралистами. Они позволяют Е не только выживать, но и процветать.

Я видел немало организаций, которые выбирали в качестве своих руководителей не подходящих на этот пост людей. Хотя это и нежелательно делать, все же многие организации выбирали лидеров из числа менеджеров подразделений, достигших этапа Аристократизма, то есть самых солидных организационных единиц. Стиль лидера порождает функциональный — а не структурный — колониализм. Хотя мы изменились в сторону семейной структуры, с точки зрения поведения и ожиданий организация не будет действовать так, как намечалось. Несмотря на новую структуру, Аристократизм может по–прежнему доминировать в поведении руководства. Поскольку лидер должен интегрировать плюралистическую структуру и управлять ею, то организации необходим руководитель, имеющий мощный стиль РЕ, — еще более мощный, чем требуется на этапе Расцвета.

Рис. 17.8. Руководство в организационной семейной структуре

В условиях структурного плюрализма, когда каждая единица имеет свои собственные цели и необходимые для процветания стили лидерства, плюралистическая организация должна избегать дисфункциональности культуры этапа Аристократизма. Аристократии считают, что все ведут себя одинаково, и поэтому они одевают своих маленьких детей так, как если бы те были взрослыми и собирались идти на похороны. Но ребенок, скорее всего, будет вести себя как ребенок. Не следует ожидать, что взрослые будут вести себя как младенцы, а младенцы — как взрослые. Руководство должно признавать и легитимизировать различные типы поведения с точки зрения предсказуемости результатов, функциональности правил и ожидаемой приверженности им со стороны организации.

Кроме того, каждая организация должна отличаться по тину руководства от других организаций структуры. Организация должна вознаграждать каждого индивида и каждый стиль в соответствии с его уникальным определением. Так как все единицы должны действовать по–разному и добиваться разных целей, то система вознаграждения должна отражать эти различия. Опасность колониализма состоит в том, он признает только одно правило, один стиль, один тип поведения и одну систему вознаграждения.

Какая терапия требуется на этапе Упадка? На этапе Расцвета произошла децентрализация организации. На этапе Упадка организация должна подвергнуться той же терапии, которая применялась на этапе Аристократизма. Различие заключается в том, что проводящие лечение не должны испытывать давление фактора времени. Этап Упадка является началом конца, но его проблемы не так очевидны, как проблемы этапа Аристократизма. Симбергист должен ощущать меньшую потребность в проведении быстрого вмешательства.

На этапе Упадка необходимо знать, действительно ли форма побеждает функцию. Становится ли как более важным, чем что? Делает ли организация акцент на том, как люди выглядят, как они одеваются и разговаривают? Действительно ли то, как люди работают, важнее того, что они делают? Отметьте, что дух предпринимательства начинает ослабевать, a CAPI — оспариваться, но эти симптомы еще не слишком остры и очевидны. Что же следует делать?

На этапе Упадка организации необходимо сфокусироваться на развитии своего сознания. Ее члены должны осознать факт ослабления Е.

Задания, распределяемые симбергистами, требуют упрощения организации, прогнозирования ее будущего, анализа внешней среды, предвидения опасностей и благоприятных возможностей и широты взглядов при постановке целей. После того как члены такой организации восстанавливают панорамное видение будущего, важно быстро приступить к децентрализации компании. Децентрализация будет стимулировать и стабилизировать Е. Если Е может расти без нарушения I или А, то тогда появляются условия для создания организации PAEI.

В организации, находящейся на этапе Упадка, задания поручаются большой группе разноплановых специалистов, и ее членам приходится соблюдать жесткие сроки, устанавливаемые симбергистом, для того чтобы пробудить их внимание к приближающемуся старению. Цель заключается в получении Е.

Для организаций, находящихся на этом и других поздних этапах жизненного цикла, «трансплантация» менеджмента становится проблемой. На этапе Упадка организация настолько привыкает к своей колее, что адаптация к новому стилю менеджмента может оказаться для нее слишком трудной. Чем старше становится организация, тем больше она противится другим стилям управления. На этапе Упадка организации требуется способность к Е. Если организация приглашает менеджера paEi, то она, скорее всего, столкнется с трудностями, потому что придерживается другого стиля. Однако эти трудности не настолько велики, чтобы помешать интеграции.

На этапе Упадка на снижение Е способны повлиять следующие факторы: ментальный возраст, воспринимаемая относительная доля рынка, стиль руководства и структура.

Если причиной старения и утраты Е является ментальный возраст, то мы рекомендуем назначить на позиции топ–менеджеров ментально более молодых людей.

Если причиной оказывается воспринимаемая относительная доля рынка, то решение заключается в переопределении миссии. Если организация владеет 35% какого–то рынка, то ей следует переопределить свое рыночное пространство. За счет более широкого определения рынка организация может оказаться владеющей лишь тремя его процентами. В этом случае она столкнется с вызовом, стимулирующим ее активность. Альпинисту, поднявшемуся на вершину горы, необходимо начинать думать о других восхождениях и намечать себе новые маршруты. Когда он спускается с вершины, на которую только что поднялся, то его движение вниз не происходит непрерывно. Он делает шаг вниз только тогда, когда удостоверится, что сможет вернуться из нового положения в исходное. Если компания по производству красок, находящаяся на этапе Упадка, владеет 35% рынка, то ей следует переопределить себя как производителя защитных и декоративных покрытий. Теперь такая компания будет владеть 3% нового рынка — не только красок, но и обоев.

Природа бизнеса такова, что он должен постоянно переопределяться, а его горизонты должны постоянно расширяться.

Если причиной старения компании оказывается функциональность ее организационной структуры, то такая компания должна реструктурироваться с целью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал.

При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. Организации–аристократы должны быть освобождены от влияния синдрома Финци–Контини. Симбергисту следует начать свою работу с сеанса групповой диагностики, проводимого с использованием методологии диагноза индивидуального участия. Этот диагноз представляет собой сеанс выработки углубленного сознания, во время которого все участники говорят о проблемах компании. Проблемы, рассматриваемые в таком контексте, покажутся действительно очень трудными, и необходимость изменений станет ясной и очевидной. Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого. Симбергист обязан постоянно привлекать внимание к любым проявлениям синдрома Финци–Контини.

Большинство консультантов начинают работу с организациями–аристократами со следующих слов: «Прежде всего давайте определим ваши цели». Люди, которые пытаются определить цели, чувствуя при этом, что они не в состоянии их добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего они должны почувствовать уверенность в своей способности провести изменения, осознать, что они способны работать вместе, и сказать: «Да, мы в состоянии это сделать». Только после этого они могут приступать к определению того, куда они хотят идти.

Организации, достигшие этапа «Давай–Давай», уже обладают такой энергией, что проведение диагноза может оказаться для них контрпродуктивным. Однако на этапе Аристократизма все становятся расслабленными, пассивными и благодушными. Когда люди открыто называют все проблемы в ходе дискуссии, они легитимизируют потребность в проведении изменений, что придает им дополнительную энергию. После формирования прочной приверженности проведению изменений компания может быстро переходить к решению аномальных проблем.