Читать онлайн «Последний бой Михаила Прохорова». Страница 11

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПОСТУ ДИРЕКТОРА КОМПАНИИ

Бизнес «Норильского никеля» в самом конце 90-х – начале 2000-х активно развивался во многом благодаря хорошей мировой конъюнктуре. На протяжении почти четырех лет, с 1997 по 2001-й, руководству РАО «Норильский никель» с генеральным директором компании в лице Джонсона Хагажеева удалось решить ряд неотложных проблем, что позволило минимизировать риски деятельности компании: были закрыты задолженности РАО перед бюджетными и внебюджетными фондами, к 1999 году заработная плата работников компании по сравнению с 1995 годом была повышена в более чем два раза (без поправки на стремительную инфляцию).

В июле 2001 года Прохоров был назначен советом директоров генеральным директором компании. Объявленная причина назначения – стремление акционеров реализовать потенциал компании путем приведения ее в соответствие мировым стандартам. Через три месяца он впервые прилетел в этом статусе в Норильск. Молодой российский банкир, возглавив «Норильский никель», оставался закрытой фигурой. Как говорят, встречающие Прохорова в норильском аэропорту не знали, чего от него ждать и как к нему относиться.

Во время своего первого визита в Норильск Прохоров поставил перед ГМК задачу стать мировым лидером в горно-металлургическом бизнесе. По его официальным заявлениям, отныне компания должна ставить перед собой амбициозные планы. Интернационализация бизнеса. Повышение акционерной стоимости. Курс на мировое лидерство в горнорудной отрасли. В плане реформ, представленных им в 2001 году, были производственная модернизация, снижение издержек, энергетическая и транспортная независимость, расширение путей и способов сбыта продукции и переход на мировые кооперативные стандарты.

Необходимо отметить, что в июле 2001 года изменения, которые Прохоров был намерен осуществить в РАО, воспринимались среди работников, менеджмента компании и жителей Норильска негативно. Этому было несколько причин.

Во-первых, приход Прохорова на пост генерального директора «Норникеля» воспринимался как приход кабинетного банкира, не имевшего опыта управления большим производством. Этот факт обострялся популярностью предшествующего гендиректора Хагажеева среди управленцев компании и жителей города.

Во-вторых, в исходной программе преобразований, представленной Прохоровым, отсутствовали пункты о решении социальных проблем РАО (низкие условия труда, снижение привлекательности для квалифицированных кадров, а также все совокупные проблемы жителей Норильска). По этой причине программа долгосрочных стратегических преобразований была воспринята с большим скепсисом.

В июле 2002 года началось «превращение» «Норильского никеля» в компанию «западного типа». Вместо директора в Заполярном филиале появилось правление из 17 человек. Заговорили о выводе непрофильных активов и передаче городской власти части функций. А рост зарплаты на производстве жестко увязали с ростом производительности труда.

Одной из первых схваток оказался разгорающийся конфликт между руководством компании и профсоюзами. Профсоюзы без восторга восприняли «западнические» бизнес-идеи нового руководства, пикетировали управление Заполярного филиала, проводили митинги, основным требованием которых было повышение зарплаты, и грозились сорвать явку на выборах губернатора края, где главным кандидатом был Александр Хлопонин.

По распространенной версии, война с профсоюзами была четко спланирована, и в ней использовались любые доступные методы: велись переговоры с конфликтующими профсоюзами, они настраивались друг против друга. Профсоюзы начинали «почковаться», сначала по профессиональному признаку, а затем вообще не понятно как. Некогда единый и сильный профсоюз Норильского ГМК перестал существовать. Не стало реальной силы, которая могла противостоять действиям московской команды, доказательством чего может быть голодовка 2003 года лидера профсоюзов В. Мельникова, будущего мэра г. Норильска, которую так и называют – «голодовкой профсоюзных функционеров». Члены профсоюза не поддержали своих руководителей. Самым неожиданным заявлением Прохорова, связанным с войной с профсоюзами, стало его заявление о необходимости повышать культурный уровень работников компании и намерение создать собственный фонд культурных инициатив в Норильске.

В 2002 году новоиспеченный генеральный директор Прохоров поставил перед руководством и акционерами «Норильского никеля» пять приоритетных стратегических задач, решение которых уберегло бы компанию – фактического монополиста – от неблагоприятной динамики издержек и расширило бы возможности для сбыта. Из внимания не были упущены и социальные программы, сохраняющие стабильность в регионе, – необходимый шаг для любого монополиста.

1. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ

В целях обеспечения энергетической безопасности «Норильского никеля», удельный объем энергозатрат в себестоимости производства которого был довольно значительный, была приобретена местная монополистическая энергокомпания «Таймырэнерго». Аукцион по продаже 100 % акций «Таймырэнерго», принадлежащих РАО «ЕЭС России» состоялся 19 июля 2006 года. Как и прогнозировали эксперты металлургического сектора, победителем стал ГМК. «Норникель» был единственным серьезным претендентом на данный актив. В итоге ГМК обеспечила себя собственной электроэнергией. Стартовая цена составляла 5,95 млрд. руб., торги длились около 10 минут. Еще годом ранее РАО и «Норникель» создали СП «Норильско-Таймырская энергетическая компания», которое получило на 10 лет в аренду имущество «Таймырэнерго».

В рамках энергетических реформ «Норильский никель» решил поучаствовать в реформировании РАО «ЕЭС России» и купил контрольный пакет акций «Третьей оптово-генерирующей компании» (ОГК-3).

Борьба за акции ОГК-3 была вполне реальной [20] . Покупатели лишь за несколько минут до закрытия книги заявок вскрыли конверты с ценой, которую они были готовы заплатить, причем только две компании подали заявки на весь размещаемый пакет ОГК-3 – «Норникель» и «Газэнергопром». Пакет из 37,9 % акций ОГК-3 обошелся «Норникелю» в $3,084 млрд., тогда как ранее руководство РАО «ЕЭС» сообщало, что планирует выручить за него $1,6 млрд. Впрочем, по оценкам самого энергохолдинга, цена, по которой был продан пакет ОГК-3, выше рыночной на 15–17 %.

По мнению отраслевых экспертов, покупка «Норникелем» ОГК-3 по самой высокой цене вполне объяснима. «У комбината уже было как минимум 14 % акций этой компании, а в результате допэмиссии пакет уменьшился. Для сохранения контроля над компанией и была сделана эта покупка. Формально «Норникель» не получил более 50 % акций, но стал самым крупным акционером ОГК-3 – его доля, по разным оценкам, составила 44–49 %. Позже «Норникель» выкупил у РАО «ЕЭС» его долю в ОГК-3 за 23,8 млрд. руб.

Практически сразу «Норникель» предполагал на базе своих энергетических активов создать отдельную компанию с рабочим названием «ЭнергоПолюс». Ей предполагалось передать акции пяти генерирующих компаний, в том числе 65,15 % акций ОГК-3; 1,72 % акций ОГК-5; 7,37 % акций ТГК-1; 1,63 % акций ТГК-5, 27,69 % акций ТГК-14, а также ряд других пакетов акций. «Норникель» оценивал активы «ЭнергоПолюса» в 6–7 млрд. долл. Однако выделению энергоактивов, которое планировалось провести по аналогии с выделением активов «Полюс золота», помешал конфликт основных акционеров компании.