Читать онлайн «Добыча». Страница 255

Покупатели, ошеломленные развертывавшейся картиной и опасавшиеся повторения 1973 года, неумышленно усугубили нехватку, панически создавая запасы — точно так же, как они делали в 1973 году. Мировая нефтяная промышленность на любой день располагает запасами в миллиарды баррелей нефти, находящимися в хранилищах. В обычных условиях они необходимы для бесперебойной работы той капиталоемкой «машины», которая обслуживает всю цепочку, начиная от нефтеносного месторождения и до бензоколонки. Для прохождения всего пути — от скважины в Персидском заливе, через системы очистки, переработки, сбыта и до поступления в подземные ёмкости на бензоколонке — одному баррелю нефти требуется девяносто дней. Задержка на каком-либо одном этапе в этой цепи сама по себе обходилась дорого и могла также вывести из строя другие звенья системы. Так что запасы были главным фактором в постоянном обеспечении спроса и в гладком функционировании системы. Но помимо этого главного запаса, промышленность поддерживала резервный запас, как бы на «черный день». На случай неожиданных изменений в поставках или спросе: скажем, неожиданного роста потребления нефти из-за волны холода в январе или двухнедельной задержки прибытия танкера из-за бури, выведшей из строя погрузочные механизмы в Персидском заливе. В таких случаях недостающий объем пополнялся за счет этих резервных запасов.

Конечно, хранение запасов обходилось дорого. Надо было покупать нефть, поддерживать техническое состояние хранилищ, к тому же выводились из оборота денежные средства. Так что компании не были заинтересованы в накопле нии большего объема запасов, чем они считали необходимым, исходя из своего обычного опыта. Если же, по их мнению, из-за вялости спроса наблюдалась тенденция к снижению цен, они по возможности быстрее сокращали запасы, рассчитывая пополнить их позднее, когда цены будут еще ниже. Именно так нефтяная промышленность поступала в течение почти всего 1978 года при падении цен на рынке. И, в противоположность этому, если компании считали, что цены повысятся, они покупали больше по сегодняшним, пока еще низким, ценам с тем, чтобы завтра им приходилось покупать меньше по более высоким. Так теперь и происходило — с исключительной силой и неистовством во время паники в 1979 и в 1980 годах. По сути дела, компании закупали намного больше сверх ожидавшегося спроса не только из-за разницы в ценах, но и потому, что они не были уверены, что им удастся получить нефть позднее. И эти лишние закупки, выходившие за рамки реального потребления, в сочетании с накоплением запасов головокружительно вздували цены, то есть происходило именно то, чего компании и потребители стремились избежать в первую очередь. Короче говоря, в панике 1979–1980 годов присутствовало само себя исполнявшее пророчество гигантского масштаба. Впрочем, в панических закупках нефтяные компании были не одиноки. В сфере переработки и сбыта промышленники и коммунальные службы также бешено накапливали запасы, страхуя себя от повышения цен и возможной нехватки. Так же поступали и владельцы автомашин. До 1979 года типичный автомобилист западного мира ездил при баке, заполненном лишь на одну четверть. Внезапно обеспокоенный нехваткой бензина, он также стал накапливать запасы, другими словами, его бензобак был теперь наполнен на три четверти. И внезапно, чуть ли не за ночь, из подземных емкостей автозаправочных станций было выбрано напуганными американскими автомобилистами свыше миллиарда галлонов топлива.

Лихорадочная погоня нефтяных компаний за созданием запасов, усиленная потребителями, привела к тому, что «спрос» сверх фактического потребления возрос дополнительно на 3 миллиона баррелей в день. А при утрате поставок в размере 2 миллиона баррелей в день общая нехватка составила уже 5 миллионов, что было эквивалентно примерно 10 процентам потребления. Итак, вызванные паникой закупки для создания запасов более, чем вдвое увеличили фактическую нехватку и еще больше подстегнули панику. Таков был механизм повышения цен с 13 до 34 долларов за баррель.

Панику можно было бы сдержать, если бы дефицит распространился на всех поровну. Но этого не произошло. «Бритиш петролеум» в силу исторически сложившихся обстоятельств зависела от Ирана гораздо в большей степени, чем любая другая компания. По меньшей мере 40 процентов ее поставок шли из Ирана и таким образом их прекращение ударило по ней больше всех. На нефтяном жаргоне, «Бритиш петролеум» «захлебывалась сырой нефтью», то есть ее поставки намного превышали потребности ее нефтеперерабатывающей и маркетинговой систем. Таким образом, она была «оптовым продавцом», продавая значительную часть своей нефти по долгосрочным контрактам «третьим сторонам» — либо другим монополиям, как. например, «Экссон», либо независимым переработчикам, в частности, японским. Но теперь, потеряв иранские поставки, «Бритиш петролеум» прибегла к форс-мажорным оговоркам (стихийное бедствие) в своих контрактах и сократила продажи своим покупателям. Она полностью отменила контрактные поставки «Экссон» и в то же время пыталась закупить нефть где-либо еще. Ни «Бритиш петролеум», ни «Шелл» не входили в «Арамко», так что у них не было прямого доступа к возросшей Саудовской нефтедобыче, которая шла четырем входившим в «Арамко» американским компаниям.

Итак, костяшки домино начали падать. Другие компании, оставшись без нефти либо непосредственно из-за прекращения иранской нефтедобычи, либо косвенно из-за сокращения поставок «Бритиш петролеум», в связи с форс-мажорной ситуацией также сократили поставки потребителям или вообще аннулировали контракты. В марте, в преддверии возобновления с 1 апреля контрактов с японскими покупателями «Экссон» сообщила, что по мере истечения сроков значительная часть контрактов с третьими сторонами не будет возобновлена. Еще с 1974 года «Экссон» предупреждала своих покупателей, что им следует искать поставки нефти в других местах и «не рассчитывать на „Экссон“. Выражаясь словами президента „Экссон“ Клифтона Гарвина, „зловещие тучи уже сгустились. У нас отняли Венесуэлу. У нас больше нет концессии в Саудовской Аравии. И нет больше перспектив играть роль посредника между саудовцами и японскими потребителями. Решение „Экссон“ не было прихотью — просто в мире шли перемены“. Так что „Экссон“ уже приступила к аннулированию контрактов с третьими сторонами. Но в контексте кризисного настроения ее заявление в марте 1979 года приобрело неожиданное значение.

Цепная реакция падения костяшек домино тяжело ударила по Японии. После первого нефтяного кризиса Япония настойчиво пыталась создать нишу в Иране, и это ей удалось. В результате она оказалась относительно более, чем другие индустриальные страны, зависимой от Ирана, который к 1978 году обеспечивал почти 20 процентов ее общей потребности в нефти. Теперь же Япония явно не могла больше рассчитывать на монополии, а ее переработчики отнюдь не собирались допускать, чтобы их предприятия простаивали из-за отсутствия нефти. Правительство снова оказалось лицом к лицу с очевидным отсутствием в Японии своих природных ресурсов; японскому экономическому чуду грозил удар в самое сердце — в основе его промышленной базы лежала нефть. В Японии паника ощущалась неизмеримо острее, чем в других странах — ведь результаты двадцатилетнего, тяжелым трудом достигнутого экономического роста готовы были вот-вот превратиться в прах. В качестве одной из мер энергосбережения правительство приказало уменьшить мощность ярко горевших фонарей на Гинзе. Но, конечно, более важным было указание о прямом выходе японских покупателей на мировые рынки, чего они ранее практически не делали. Эту инициативу подхватили суровые японские торговые компании, рыская по миру в поисках поставок. Установление деловых контактов на местах, в чем прежде не было необходимости, нередко требовало от них значительной изобретательности и ловкости. Так, сотрудники одного торгового дома убедились на опыте, что прекрасный способ добиться приема у нужных министерских чиновников и служащих нефтяных компаний — это дарить их секретаршам перчатки. А чтобы наладить отношения с министром нефти Ирака, этот же торговый дом обеспечил ему услуги специалиста мирового класса по иглоукалыванию.

К отчаянным попыткам японцев получить нефть присоединились независимые переработчики многих стран и уже утвердившиеся компании. Так поступили и государственные нефтяные компании, например, в Индии. Внезапно там, где прежде число покупателей было относительно невелико, теперь их стало множество — крайне желательная ситуация с точки зрения продавцов, пока еще немногочисленных. И внезапно вся активность переместилась на рынки наличного товара, которые до этого были своего рода побочной ветвью и доля которых в поставках сырой нефти и нефтепродуктов составляла не более 8 процентов общих поставок. Прежде это был механизм взаимоприспособления спроса и предложения, место, куда покупатели направлялись за дисконтной нефтью, как, например, излишними закупками нефтеперерабатывающих заводов вместо более дорогих поставок, гарантированных контрактами. Но это был маргинальный рынок, и как только на нем появились покупатели, предлагаемые ими цены неуклонно пошли вверх. К концу февраля 1979 года цены на рынке наличного товара в два раза превышали официальные цены. Этот рынок назвали „Роттердамским“ по названию огромного нефтяного порта в Европе, но фактически это был рынок глобального масштаба, связанный с миром сетью лихорадочно работавших телефонов и телексов.