Читать онлайн «Разгром советской державы. От "оттепели" до "перестройки"». Страница 32

На основании его развития и применения анализ систем можно было бы охарактеризовать как исследование, которое помогает тому, кто принимает решение, выбрать направление действий путем системного изучения своих собственных целей, количественного сравнения затрат, эффективности и степени риска, связанных с осуществлением альтернатив политики или стратегии, необходимых для достижения поставленных целей, а также путем формулирования дополнительных альтернатив, если изученные альтернативы окажутся недостаточными. Анализ систем представляет собой подход к рассмотрению или способ рассмотрения сложных проблем выбора в условиях неопределенности (например, проблем, связанных с национальной безопасностью). При рассмотрении таких проблем преследуемых целей обычно бывает много, и они могут быть противоречивыми; анализ, позволяющий облегчить принятие решений, должен по необходимости включать в себя немалую долю суждения.

Понятие анализа систем отнюдь не является понятием, связанным исключительно с военными системами. <…> Он является средством отыскания рекомендаций, как спроектировать или эффективно использовать со временем технически сложную структуру, в которой различные компоненты могут иметь явно противоречивые назначения, т. е. как найти подход к выбору стратегии, которая дает наилучшее соотношение степени риска, эффективности и затрат. Цель анализа систем — путем рассмотрения каждого элемента системы в его собственной среде добиться того, чтобы в конце концов система в целом могла выполнить свою задачу при минимальном расходе ресурсов» [4.83. С. 26–27], еще одно его же определение в [4.161. Р.1–2] любопытно, но несколько расплывчато, поэтому я его опускаю. Тот системный анализ, что разработан RAND Corporation, имел именно прикладной характер, и прежде всего — атакующий. О таких свойствах американской системы в целом мы говорили выше.

В RAND Corporation было выпущено много книг непосредственно по технологии системного подхода, а остальная литература писалась строго на его базе. Авторы первой книги— Г. Кан и Дж. Манн (Mann) [4.162]. Вторая книга— см. [4.163].

Главное в системном анализе заключается в том, как сложное превратить в простое; в поиске эффективных средств управления сложными объектами; как трудно-понимаемую проблему оптимизировать в серию задач, имеющих метод решения (выделено мною. — А.Ш.) [4.164. С. 324]. И последнее весьма важно в нашем исследовании, так как задача разгрома СССР как задача в целом не имеет однозначного положительного решения, да, нашему противнику вполне по силам было развязать несколько конфликтов в «горячих точках», провести ряд кампаний в прессе, нужные голосования в парламенте… Продолжить этот ряд при желании может каждый. И лишь в сумме своей они дали тот результат, что мы все сейчас имеем. Кроме того, такой системный эффект дает дополнительный — сохранение тайны замысла, ибо «.. каждое мероприятие по отдельности не выглядело как контрреволюция, а их связь не обнаруживала себя очевидным образом» [24. С. 3].

Считается, что с системным анализом связана еще одна функция: он соединяет в одно целое все остальные методы RAND Corporation. Это своеобразная квинтэссенция стиля работы корпорации, для которой характерно стремление по-своему смотреть на вещи, неуемная жажда к нахождению новых путей и методологий, а также прямо-таки фанатическое стремление к применению многодисциплинарного подхода к решению проблем. При применении системного анализа трудности, естественно, возрастают, поскольку специалисту приходится начинать с нуля.

На деле системный анализ представляет собой сложный, бесструктурный, приблизительный и индивидуализированный подход к рассмотрению новой системы, будь то новое оружие или массовая кампания против недоедания, в котором используются различные аналитические методы — от высшей математики до интуиции. Это не формальный способ анализа, опирающийся на застывшие догмы, а скорее концептуальный подход, требующий использования максимального диапазона дисциплин и исследовательских приемов для рассмотрения какой-либо одной проблемы [4.04. Р. 8—14, 110–111, 160–164, 316–320; 4.07. С. 84–85; 4.08. Р. 64–65].

Мы еще вернемся к системному подходу в контексте описания событий 1985–1991 гг.

«Мозговая атака» — известный оперативный метод. Его создатель — А.Ф. Осборн (Osborn) использовал его впервые еще в 1938 г., назвав его «brainstorming» («мозговой штурм»). «Мозговая атака» — способ генерации идей, с помощью которых в дальнейшем можно решить ту или иную проблему. Применяется в случае необходимости полного, оперативного и неконфликтного учета и структурирования мнений участников, включенных в некоторый процесс, в том числе и политический. Метод «мозговой атаки» коренным образом отличается от дискуссионного и предполагает отказ от всякой критики идей. Его лучше всего использовать для решения задач, которые не являются точными и специальными. При решении очень сложных задач и задач технического характера эффективность применения этого метода менее вероятна, чем при решении задач более общего типа.

Предварительный этап. На стадии организации «мозговой атаки» должны быть выполнены следующие задачи. 1. Определение групповой цели и стимулирование группы к размышлению о том, что она хотела бы получить в результате «мозговой атаки». 2. Руководитель группы «мозговой атаки» укомплектовывает группу из 4— 12 человек. Он сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2–3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно более четко и комплексно. В случае если компетенция членов группы по обсуждаемой проблеме недостаточна, требуется пригласить к участию экспертов со стороны, хорошо информированных по данной проблеме. 3. Руководитель временного творческого коллектива как минимум за два дня сообщает членам коллектива место и время проведения совещания и информирует о проблеме, подлежащей решению. Информация помогает членам коллектива сориентироваться и дает им возможность обдумать проблему еще до совещания. Руководитель должен за это время разработать контрольный список вопросов, если в этом есть необходимость, и как только у членов коллектива ослабевает способность выдвигать новые идеи, руководитель должен предложить свои идеи, которые будут стимулировать дальнейшую работу.

Состав и число участников. Ограничение числа участников обсуждения исходит из того, что мозговая атака наиболее эффективна тогда, когда состав группы не превышает определенного количества человек. Если это число все-таки больше, целесообразно проведение мозговой атаки в подгруппах, а затем суммирование результатов их работы. Разные авторы численность коллектива определяют по-разному, но ставят ее в зависимость от специфики проблемы. Однако цифры лежат в пределах от 4 до 12 человек (некоторые авторы настоятельно рекомендуют включить в состав группы 2–3 женщин). Наиболее оптимальная структура постоянного коллектива: руководитель, заместитель, пять постоянных членов и примерно пять приглашенных специалистов. Постоянные члены — это обязательно люди, способные выдвигать новые идеи. В качестве гостей приглашаются специалисты из отделов, для которых данная проблема решается, или из отделов, работа которых связана с данной проблемой.

Главное в отборе — это то, что участники должны представлять собой группу лиц, отобранных для генерации альтернатив; главный принцип отбора — разнообразие профессий, квалификации, опыта (такой принцип поможет расширить фонд априорной информации, которой располагает группа).

Все члены такого коллектива должны находиться в равном положении. Члены группы не должны быть связаны отношениями «руководитель — подчиненный», так как может не сложиться атмосфера доверия.

Атмосфера обсуждения. Эффект «мозговой атаки» основывается на возникновении свободных ассоциаций. «Мозговая атака», как правило, обычно проводится в первой половине дня, когда участники еще не успели устать, но может проводиться и в любое другое время дня.

Требуется изменение привычной для членов группы обстановки. Нужен подбор такого времени и места, которые бы как можно больше отличались от ситуации обычных дискуссий. Руководитель должен заботиться о создании неформальности атмосферы. Во время проведения «мозговой атаки» необходимо размещение участников рядом друг с другом, лучше всего в круг — тот факт, что участники команды сидят бок о бок, сам по себе стимулирует желание сообща заняться проблемой.

Все собираются в одной комнате вокруг круглого стола — не должно быть ни «галерки», ни «президиума»: это очень важно для облегчения психологического барьера «начальник — подчиненный» — здесь все равны. Руководитель занимает позицию не ведущего, а просто присутствующего. По одним рекомендациям жестко определяется время обсуждения — в этом случае дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность, по другим — время обсуждения может быть увеличено до тех пор, пока не иссякнет источник стимулирования идей и участники не устанут.